断臂以求重拾核心竞争力--GE战略转型的思考-第3页-北极星火力发电网

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亚航就是成功利用工业互联网的案例。GE为亚洲航空部署了飞行效率服务，GE的FES系统通过对飞机飞行数据进行分析，精准地给出更为理想的操控方式，从而削减燃油成本。比如飞机着陆时，通过调整主翼上襟翼的控制方法，可以减少燃油消耗;通过改变下降时的速度，燃效还可以更好。此外，它还可以帮助亚航优化交通流量管理、飞行序列管理以及飞行路径设计，预计到2017年，GE将帮助亚航节省的燃油开支将高达3000万美元。

如今，世界各地的航空公司看到GE提供的方案所节约的成本，它们接二连三地成为了GE 的客户，包括美国的美国航空、联合航空、达美航空以及中东的阿提哈德航空等。

2014年10月，GE宣布向外部企业开放Predix软件，该软件是GE开发的整合众多工业设备的共通平台，相当于美国微软的作业系统Windows的工业设备版。该软件上可以安装面向不同产业的多种应用软件，开放该软件平台，GE并不担心竞争对手因此获利，GE认为开放行为将让企业跨越障碍，推动工业设备网路化发展，同时加快Predix生态系统进化的速度。伊梅尔特表示，Predix有机会成为工业互联网的操作系统标准。

在工业互联网的发展战略上，GE拥有众多盟友，如思科、IBM 和英特尔等，同时，GE还在美国牵头成立了工业互联网协会，该协会意在促进物理世界与数字世界的深度融合。

通过回归制造业的布局、工业互联网的开拓，伊梅尔特计划GE在2018年实现90%的盈利来自工业业务。届时，GE将真正成为一个纯粹的工业企业。不过，尽管伊梅尔特怀着巨大的决心，但该目标的实现依然是一个巨大的困难，2014 年，GE 来自工业业务的盈利还仅仅只是58%。或许，一个具有挑战性的目标，将是GE前进的更大动力，毕竟，这家公司的口号便是“想到，做到”。

专业求精

在多元化发展方面，GE绝对是全球范围内的领军企业。多元化战略可谓是GE的一种“传统”，而杰克-韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——GE有13个业务集团，包括8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者。但是，当别的企业争先恐后跟着GE迈入多元化大门的时候，GE却开始“退一步”，做起了“去多元化”，寻求回归传统业务的事情。

对于企业发展来说，究竟应该专业化还是多元化是一个长期存在的争论。

麦肯锡曾经做过一个有趣的研究：对412家企业样本进行分析，并将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个业务单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个业务单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个业务单位)。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%;适度多元化经营方式，股东回报率18%;多元化经营方式，股东回报率16%。

因此，如果仅仅从回报率的角度来看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。GE“断臂”的重要原因之一，也是为了提升投资者的信心，提升其在资本市场上的估值。

对于GE的“去多元化”、回归工业本质的发展计划，许多业内人士表示了认可。GE的金融业务最早是服务于工业的，但之后却越来越背离了初衷，甚至挤压了工业的发展空间，这显然是本末倒置了。因此，股东希望GE能够以专业化经营获得资本市场的更好估值，也是市值管理的需要。另一方面，美国的金融市场发达，尤其在金融危机之后，GE的一些金融服务在市场上有更低成本的选择。对于以工业起家的GE而言，断臂金融业务，注重工业本质，回归制造业，是呼应全球制造业回暖信号，支持实体经济发展之举，亦是GE作为历史悠久的工业企业，精益求精传统的体现。

原标题：GE的战略转型：断臂金融

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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