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断臂以求重拾核心竞争力--GE战略转型的思考

2015-12-16 10:51来源:国家电网杂志作者:黎媛关键词:燃气轮机GE通用电气收藏点赞

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亚航就是成功利用工业互联网的案例。GE为亚洲航空部署了飞行效率服务,GE的FES系统通过对飞机飞行数据进行分析,精准地给出更为理想的操控方式,从而削减燃油成本。比如飞机着陆时,通过调整主翼上襟翼的控制方法,可以减少燃油消耗;通过改变下降时的速度,燃效还可以更好。此外,它还可以帮助亚航优化交通流量管理、飞行序列管理以及飞行路径设计,预计到2017年,GE将帮助亚航节省的燃油开支将高达3000万美元。

如今,世界各地的航空公司看到GE提供的方案所节约的成本,它们接二连三地成为了GE 的客户,包括美国的美国航空、联合航空、达美航空以及中东的阿提哈德航空等。

2014年10月,GE宣布向外部企业开放Predix软件,该软件是GE开发的整合众多工业设备的共通平台,相当于美国微软的作业系统Windows的工业设备版。该软件上可以安装面向不同产业的多种应用软件,开放该软件平台,GE并不担心竞争对手因此获利,GE认为开放行为将让企业跨越障碍,推动工业设备网路化发展,同时加快Predix生态系统进化的速度。伊梅尔特表示,Predix有机会成为工业互联网的操作系统标准。

在工业互联网的发展战略上,GE拥有众多盟友,如思科、IBM 和英特尔等,同时,GE还在美国牵头成立了工业互联网协会,该协会意在促进物理世界与数字世界的深度融合。

通过回归制造业的布局、工业互联网的开拓,伊梅尔特计划GE在2018年实现90%的盈利来自工业业务。届时,GE将真正成为一个纯粹的工业企业。不过,尽管伊梅尔特怀着巨大的决心,但该目标的实现依然是一个巨大的困难,2014 年,GE 来自工业业务的盈利还仅仅只是58%。或许,一个具有挑战性的目标,将是GE前进的更大动力,毕竟,这家公司的口号便是“想到,做到”。

专业求精

在多元化发展方面,GE绝对是全球范围内的领军企业。多元化战略可谓是GE的一种“传统”,而杰克-韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——GE有13个业务集团,包括8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体,每个业务集团都是全球市场的佼佼者。但是,当别的企业争先恐后跟着GE迈入多元化大门的时候,GE却开始“退一步”,做起了“去多元化”,寻求回归传统业务的事情。

对于企业发展来说,究竟应该专业化还是多元化是一个长期存在的争论。

麦肯锡曾经做过一个有趣的研究:对412家企业样本进行分析,并将其分为专业化经营(67%的营业收入来自于一个业务单位)、适度多元化经营(至少67%的营业收入来自于两个业务单位)、多元化经营(少于67%的营业收入来自于两个业务单位)。结果是:专业化经营方式,股东回报率22%;适度多元化经营方式,股东回报率18%;多元化经营方式,股东回报率16%。

因此,如果仅仅从回报率的角度来看,专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。GE“断臂”的重要原因之一,也是为了提升投资者的信心,提升其在资本市场上的估值。

对于GE的“去多元化”、回归工业本质的发展计划,许多业内人士表示了认可。GE的金融业务最早是服务于工业的,但之后却越来越背离了初衷,甚至挤压了工业的发展空间,这显然是本末倒置了。因此,股东希望GE能够以专业化经营获得资本市场的更好估值,也是市值管理的需要。另一方面,美国的金融市场发达,尤其在金融危机之后,GE的一些金融服务在市场上有更低成本的选择。对于以工业起家的GE而言,断臂金融业务,注重工业本质,回归制造业,是呼应全球制造业回暖信号,支持实体经济发展之举,亦是GE作为历史悠久的工业企业,精益求精传统的体现。

原标题:GE的战略转型:断臂金融
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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