巧借“混改”机遇“瘦身”创新赢未来 ——看自备电厂改革创新路-北极星火力发电网

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“自备电厂原有管理人员109名，精减48人，现有61人，精减人员全部参与岗位轮岗;原有4个基层单位、7个职能部室，经合并现只设4个部室，操作岗位人员编制减少72人，企业效率明显提升。”这是自备电厂现有组织机构的明细单，更是自备电厂下决心进行组织机构创新、市场化改革的成绩单。

改革创新让自备电厂实现“瘦身”，减少了内耗，提升了效率。改革创新，也给自备电厂全体干部职工留下了深刻的记忆。

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时间回溯——

2014年，煤炭市场遭遇寒冬，铝业发展不容乐观，铝业公司机构改革迫在眉睫。当年3月，兆丰铝业公司与杭州锦江集团开展合作，以发挥国有企业和民营企业优势，改善经营管理模式，致力让铝业公司尽快走出经营困境。

2014年也是自备电厂三年规划里的“改革提效年”，稳步推进组织管理创新和内部市场化改革，努力实现企业管控一体化。

如此看来，自备电厂组织机构创新，实现内部“瘦身”和铝业公司借鉴民营企业先进管理模式、发挥企业混合所有制改革优势的路子，殊途同归。

“瘦身”改革代表了先进的管理模式，是企业高效健康发展的必由之路。然而，确定改革底线，无疑是首要之事。

2014年4月，杭州锦江集团为自备电厂预先准备了一份组织机构改革的明细单，精简结果要求109名管理人员中，厂领导人数减至4名，科级领导干部由27名减至3名，一般管理干部减至27名，共保留34名管理人员。

“从109名到34名，按照民营企业经营体制或许可行，但是结合国有企业实际，经过测算，34名人员，确实是难以满足电厂的正常生产。”自备电厂党总支书记王向阳说。

当然，为了企业未来，改革创新必须进行，王向阳与厂领导在充分调研、认真讨论的基础上，结合民营企业和国有企业双重优势，按照“管控一体化”和精简合并机构、压缩人员编制的要求，提出自己的方案：厂领导数减至3名，科级领导干部由原来的27名减至9名，一般管理干部减至54名，共保留57名管理人员。

而这一方案，也得到了兆丰铝业公司和杭州锦江集团的一致认可。然而，方案定了，如何执行?

“借鉴民营企业管理模式，合并机构精减人员是好事，但是必须考虑每个员工的切身利益，必须有统一的标准和原则，还得让大家尽可能理解。”面对当时状况，王向阳极其犯难。为了广开言路，常常在下班之后，约上几个干部职工，一边跑步，一边讨论谈心。

就这样，组织管理创新和内部市场化改革的基本原则逐步确定：统一思想，转变观念，公平、公正、公开、透明;精简、高效、因岗设人、部门重组、岗位重组，提升管理效能及执行力。基本方法是责、权、利对等，淡化行政级别;自上而下，先管理人员，后基层员工;基本工资与绩效工资融合，培训待岗实行基本生活保障政策;游戏规则在先，过程与结果并重;上岗与待岗培训相互依存、相互交叉;维护员工切身利益，尊重员工个人愿望。

“合并岗位，岗位少了，势必意味着有人要离开岗位，一开始，大家确实需要一段时间适应。”自备电厂运行管理部运行主管兼总值长李伟江谈起此次改革，深有感触。

2014年6月，自备电厂燃化车间和发电车间需要接受合并，组成运行管理部，管理人员岗位要由9个缩减为3个。时任发电车间副主任的李伟江，接受了比例为3：1的岗位竞聘，然而由于考评结果不理想，作为在自备电厂工作近20年的老员工，李伟江落选。

原标题：巧借“混改”机遇，“瘦身”创新赢未来 ——看自备电厂改革创新路

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