通用电气CEO伊梅尔特：图新十五年-第2页-北极星火力发电网

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2001年，在伊梅尔特就任时，通用电气航空板块业务惨淡，多数人对其前景顾虑重重，但是他却认为这是通用电气不能失去的核心竞争力之一，投入大量研发资金支持这一部门，即使在2008年金融危机之时，仍将航空领域的研发费用大幅度扩充。此举让通用电气的新型引擎和燃气涡轮机研发时间大幅缩短，发展成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商。凭借其最新的GE9X发动机，2013年11月的迪拜航展上，仅用两天时间，通用电气便收获了400亿美元的发动机订单。

2005年5月，伊梅尔特启动“绿色创想”计划，宣布通用电气将以环保概念为主轴，积极向能源领域扩张，近年来在数字能源、可再生能源领域建树颇多。2015年11月，通用电气完成了对法国阿尔斯通公司能源部门的收购，对自身的电力和水利板块进行扩充，一次性将其在国际电网市场中相对于ABB和西门子的短板补齐。紧接着，通用电气宣布成立可再生能源部门，希望进一步整合通用电气和阿尔斯通两家企业的专业优势，引领全球风电行业发展。

绿色创想、健康创想、反向创新，直到2012年提出“工业互联网”概念，开发Predix工业互联网操作系统，任何最前沿的发展趋势都被纳入到了通用电气的企业战略。15年之后，伊梅尔特的企业蓝图规划似乎仍没有停止的迹象。

传奇人物继位者

伊梅尔特是通用电气历史上第9位首席执行官，从近些年来的表现看，他与第8位韦尔奇的经营理念与方式迥然不同。韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及；韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；在韦尔奇时代，通用电气的研发支出曾滑落至营业收入的3%，伊梅尔特目前已经将其提升到了5%。

但是对于伊梅尔特来说，前任，或许是一个永远也甩不掉的“噩梦”。在韦尔奇执掌公司的20年中，通用电气获得了飞速发展，成为世界上最赚钱的企业，市值增长了30多倍。因此，韦尔奇对通用电气打下的烙印似乎也成为了某种圭臬，每当伊梅尔特试图寻求变革，时不时就会有人将他和韦尔奇作比较，并提出质疑。《泰晤士报》甚至曾经断言，作为韦尔奇的继任者，等待着他的，“不是失败，就是一段毫无意义且危机四伏的人生”。

其实，对于伊梅尔特的经营能力，韦尔奇是十分笃定的，否则也不会在经过长达6年的选拔培养之后，最终决定将通用电气交到了他手上。

1982年，伊梅尔特加入通用电气，先后在塑料、家电和医疗板块担任领导职务。当1994年韦尔奇开始悄悄地着手布置接班人时，伊梅尔特正面临着职业生涯中的一场大危机。彼时，他是通用电气塑料板块副总裁，由于原材料成本上涨，该板块当年的亏损高达5000万美元。在公司年会上，他因此羞愧地试图从晚宴上早退，韦尔奇发现并叫住他：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特镇定地回答道：“如果没有达到预期目标，不必烦劳您解雇我，我会主动辞职的。”当然，他最终成功保住了自己的饭碗，这也使他正式进入了韦尔奇的视野，与其他21名精英员工被列在了未来首席执行官的候选名单上。

1997年，伊梅尔特调任通用电气医疗板块总裁兼首席执行官，正是在这一职位上的出色表现为他赢得了最终角逐的胜利。加入医疗板块后，伊梅尔特成功地将其带入了一个新的时代。他创造性地在产品制造流程中引入了“全球产品公司”概念，这个概念后来成为了通用电气甚至是每一家跨国公司的业务典范：按照最有效的成本收益分析，在世界的每一个角落寻找人才、配件、资源，最后在一个地方完成产品生产，比如，某一产品可能在中国完成组装，但研发团队可能来自美国，零部件可能来自加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾以及欧洲的一些国家和地区。此外，伊梅尔特在医疗板块完成多次并购，而且每一次都可以很好地把它们整合进已有业务。在他的领导下，医疗板块的销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，平均每年增长21%。

原标题：伊梅尔特：图新十五年

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