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通常企业信息化大多是流程重组后再进行,而华菱线缆从成立之初就按财务管理要求规范业务流程,并设定了扁平化组织体系,严格控制管理岗位职数。这样一来,如果全部工作都通过人工完成,那么效率就变得非常低下,这就倒逼当时的华菱线缆必须实行ERP信息系统管理。
2006年8月1日华菱线缆开始与用友优普合作,经过3个月的实施,11月1日ERP系统“财务业务一体化”正式上线。湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕描述了第一天上线的情景:系统刚刚切换上线,销售、供应商、经销商就开始不停地给他打电话,感觉“到处起火”。他不为所动,要求按原定方案,坚决取消手工模式和单据,同时组织项目团队“见火灭火”。“起火”现象在3天后就已经基本消失,这也让财务部门也得到解脱。在熊硕的规划下华菱线缆构建以财务管理为中心整体信息化体系,并围绕这个中心陆续建立完善了人力资源、销售分销、客户关系等系统。
湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕
2007年针对有色金属市场波动加剧的情况,在ERP系统基础上用友优普为其定制了一套商务风险控制系统,将管理触角从内部延伸至客户与供应商。
华菱线缆在和用友优普的合作上,最大的特色在于“生产排产”。2009年随着产销矛盾的日益突出,需要在从成本优先和交期优先之间取得平衡。通过APS系统华菱线缆快速完成制作多品种、多工序的生产计划排程,让生产部3个人就可以解决15亿的排产。
华菱线缆厂区
最终APS系统实现了三大成效,第一、控制成本,通过限额领料和日派日清的工作,可以了解每天应领料和实际消耗,是否按照预计当天达到完工数量;第二、发现生产过程中的问题,设备故障、工人效率和积极性、材料供应等;第三、有效控制产品质量,产能按照工艺数量设置,每天的生产按照工艺许可和派工数量进行处置。
10年间,华菱线缆信息化实现了财务管理系统整合、与其他系统整合、商业/生产智能分析整合,在完成第三阶段建设的同时,向第四阶段迈进。未来的目标是建设平台打通上下游,但信息的不共享也造成了一些困局,对于华菱线缆而言这也成为下一个要攻克的难题。
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