大唐集团燃料“三大项目”全面竣工 开启数字化燃料新时代

试点建设过程中，大唐集团从项目实施的方式、项目进展的节点控制、建立项目推进工作机制等方面作了系统性的整体策划、统筹安排。在方案的实施上，燃料管理部没有盲目照搬厂商的技术方案，而是认真消化理解实际需求和技术难点。同时创新招标方式，精心组织现场推进会，不断探讨技术、优化方案，积极有序地开展试点研发。

从2013年10月开始，试点取得了阶段性成果。徐塘发电公司通过运用“三大项目”有效提升了经济效益。仅2014年1-4月份，累计掺烧经济煤种40多万吨，实现掺烧效益显著;还有效防范了管理漏洞，对当地复杂的供煤环境起到了震慑作用。

乌沙山公司通过船运煤验收监管系统，使船舶滞期费得到很好控制，接卸煤速度也得到大大提高;在数字化煤场系统的应用中，提高了配煤掺烧管理水平和配煤掺烧的精确度，使掺烧煤炭比例提高到14.1%。

多点布局 全面推进

2014年11月的一天凌晨，福州至宁德的高速公路严重堵车。山区寒冷的天气加上长途的奔波，让赵宇新倍感疲倦，这已经是他在去往宁德发电公司指导“三大项目”建设的路上拥堵的第五个小时。而就在前一天早上，他从北京乘高铁前往南京发电厂指导工作后，在去往宁德的途中由于没有飞往福州的航班，而不得不辗转飞到厦门再乘最后一班高铁到福州后转乘汽车。时间在漫长的等待中度过，到达宁德公司已是清晨6点多。没有休息、没有停顿，吃过早饭后的他随即投入工作，结束后当天又返回北京。这对于“一年有一半时间在外出差”的赵宇新来说，已经习以为常。因为这一年，是集团公司决定实施燃料“三大项目”建设的突击年。

2013年10月17日，在试点取得阶段性成果的基础上，集团公司召开了燃料“三大项目”试点总结暨全面推进实施现场会，并吹响了全面建设“三大项目”的号角。

项目得到了集团公司领导高度关注，陈进行董事长在多次会议专门提出要求，王野平总经理亲自召开现场促进会，王琳、金耀华、胡绳木等先后分管燃料的集团领导多次召开现场协调会，力促项目进展。而早在试点工作开始时，集团公司就统筹策划了试点工作和全面推进的有机衔接，安排各分子公司编制了下一步全面实施的计划，指导大家对推进实施的几个关键环节时间节点进行细化安排。同时，统一组织各分子公司和部分电厂，先后到系统内外考察了解，为项目的有序实施奠定了基础。

在方案审查及招标阶段，面对系统15个分子公司的64家火电企业，如何保证各厂赶上规定的时间节点?难度可想而知。为此，集团公司通过创新工作流程，有序保障工作进度。

在实施方案审查方面，采取就地逐厂审查的形式，对每个厂的具体需求、实施标准都进行因地制宜的审查;在编制标书方面，建立了统一模板，实行集中审查制度，在三至四天时间里召集各电厂人员按模板编制标书，由分子公司当场初审，再交集团公司现场会审，审核后发布招标文件，大大节省了时间，保证了标书质量。截止2014年7月24日，集团公司先后12次组织专家到现场集中审查了68个电厂的实施方案(含未列入计划的洛热、攸县、呼图壁);程序不缺、标准不减，按时完成了招标文件由电厂编制、分子公司初审、集团公司会审的各个环节的工作。

项目进入实施阶段后，为确保质量和进度，集团公司建立了燃料、安生、科信、物资四部门联合办公的周调度会制度，已经坚持召开69次，及时协调解决了项目建设中存在的技术、商务问题;同时，抽调于梦强、谭艳旭、孙援朝、陈正超、王瑞亭等五位采样、化验、计量、信息方面的专家长期蹲点指导;先后组织召开了由集团公司4位领导参加的8次大规模高层次的现场会。通过这些方式，有效保证质量及进度。

在建设过程中，系统各企业也因地制宜，积极开展燃料“三大项目”工作，取得了实效。作为集团公司少有的“汽车煤+管道煤”来煤系统的发电企业，彬长公司开发出汽车煤“双卡合一”技术。煤车进厂时，对车辆计划调运卡二维码进行扫描录入，与车辆信息卡同时在系统后台绑定，煤矿、煤种、车辆等信息实时对应，实现入厂管控;开发出了汽车煤“自助采样”技术，汽车煤采样可以实现由司机自助，一键启动，自动完成采样;摒弃将管道煤纳入汽车来煤验收系统的传统做法，开发了管道来煤入厂验收系统，管道煤采样、集样、送样、计量，二维码自动生成，实现了管道煤全程数据“不落地”。

河北公司充分发挥区域协调和指导作用，针对承建单位力量分散、人员不足的问题，在项目建设顺序上，选择了机组少、来煤方式单一、输煤系统相对简单的两个新建电厂。其次采取以老厂力量帮助新厂进行建设，积累经验后推进本厂项目建设。再次，考虑到电厂的地理位置，在保定及邯郸两个区域分别选取一个项目进行推进，方便各厂人员之间沟通与配合，成为集团公司第一家所属企业全部通过验收上线运行的省级公司。

把控节点 顺利收官

洛河发电厂数字化煤场姚晓山/摄

“三大项目”涵盖系统15家分子公司64家火电企业，各项工作千头万绪，随着项目的不断推进，如何保证各厂按照节点竣工及验收则是保障项目顺利完成的重要环节。

按照阶段任务和年度目标，在“一厂一策”管理的基础上，集团公司将每一个工作节点细化，包括针对每个厂实际情况，设定了各厂竣工的“关门工期”，并按照项目建设中每一个节点要求工期倒逼，以保障项目顺利完成。“各厂项目建设中，要求甲乙双方确认每一个环节的实施内容，责任到人，任务到天，分子公司指导协调，集团公司以此检查督促项目进展。”燃料管理部工作人员告诉记者。“同时，针对问题整改情况要随时抽查分管领导是否知晓，问题解决没有，项目哪一天竣工验收?厂里都要心里有数，我们也会不定期进行抽查，确保责任落实。”

项目竣工验收是进行质量把关的最后一道关口，面对规模庞大、系统复杂、技术创新的项目，如何客观、真实、准确地得出验收结论?集团公司创新性地采用了定量和定性结合的竣工验收方法，即对“三大项目”每一个系统的功能模块进行四级量化，对计量、采样机等硬件设备和五百多项功能量化打分，定性评价，大大提高了验收质量和效率，“就像当初认真编写审查项目实施方案和招标方案一样，验收标准前后几乎改了不下十稿”，赵宇新告诉记者。独创的验收标准明确了验收条件、范围、内容，程序、方法、标准等，为后续验收工作提供了重要依据。

2015年9月23日，洛河发电厂“三大项目”通过竣工验收，来自权威机构、系统内外的专家一致认为，该厂“三大项目”填补了行业内燃料全过程管控数字化与工业化“两化融合”的空白，对推动行业“数字燃料”建设提供了技术研发与建设管理的示范样板。

“三大项目建成后，最大的好处是实现了现场的全面管控。我厂的燃料管理各个环节，项目没上之前都需要安排人员现场操作、协调和监督。现在监管系统实现了各环节一卡通，系统实现了自动、稳定、高效、监管无死角的管控水平。”提及“三大项目”带来的变化，洛河发电厂副厂长魏敬举谈到。

至此，项目进入竣工验收阶段。在验收组织实施方面，集团抽调包括采样、计量、统计、化验等各方面专家一百多人，分组分批450多人次，在集团系统范围内共进行了67次实地验收(含三个厂的二次验收)。验收过程中，专家们在时间紧任务重、验收区域跨度大的情况下，马不停蹄地奔波于各厂之间，从审查资料、现场验证到培训工作，常常工作到凌晨，为验收工作的顺利推进作出了极大贡献。期间，专家组的谭艳旭因多日连续工作，晕倒在信阳公司验收现场;韩坤因忙碌在验收现场，亲人去世也未能及时赶回……类似的事例不胜枚举。

2015年12月，64个项目的系统平台全部接入集团燃料调度中心。2016年2月开始，电厂陆续使用“三大项目”自动产生的“供耗存日报表”开展业务，至5月20日起全部项目都能自动产生使用该报表。2016年5月28日，所有项目竣工验收完毕。

从描绘科学化燃料管控蓝图，到项目精准实施到每个厂每个环节，从建设数字化燃料的构想，到燃料管理中每一个数据都有据可循，集团公司在没有经验可循的情况下，通过自主研发技术方案，创新工作流程，以“务实，奉献，创新，奋进”的精神，用实际行动将愿景一步一步照进现实。如果说数字化建设代表了燃料管理新的时代，那么燃料“三大项目”的应用，已然为这个时代开启了崭新的篇章……