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11月16日发改委发布的《省级电网输配电价定价办法(试行)(征求意见稿)》一出,电网公司瞬间懵圈。
之前说好的大力加强电网投资、疯狂接收用户资产(优质资产更佳)、提高规划和投资有效性……,一下子像是被照妖镜一样打回原形,还能不能好好玩耍了?
监管电网投资来真的,那再怎么赚钱?怎么养活这一大批职工?这个烫手山芋一下子被供电局的局长们从生产线扔回到了市场线。
所以,今天我们单单从电网内部的市场营销线来切入,看看可以做些什么来改造现在的窘态。
一、前期
自2015年9号文发布前后起,野蛮人打到了电网公司的门口。
在电力能源行业这个生态圈中,涌现出大量新的物种。它们大多思维灵活,相比起电网公司布局更早,具备轻资产、善用金融手段、IT基因、数据挖掘、在分布式和新能源等产业深耕多年、拥有一定的上下游资源等特点,通过不断的实践收获了大量的宝贵资讯、经验教训和客户资源。
电网公司虽然也参与到了政策的意见反馈和商议,但总体的应对和业务布局至少滞后了9到12个月。
以南方某局为例,到了2016年中才开始讨论源网荷储、商业模式、数据信息、金融手段、分布式能源、微网、智能电网、PPP模式……
二、现状
目前电网公司及其分子公司以及各地市县局里,标配是设且仅设一个市场营销部。
该部门集市场、营销、客服、电费、业扩、信息、节能等职能于一体,有的公司在市场营销的职能部门下设立了单独的专业单位(如客户服务部),但而这职责界面不清,有一定的重叠或者空白地带,存在不少推诿、打架或者互相包庇的情况。
在过去,这种设置并不会有什么大问题,很大程度上还促进了国有企业在市场和营业销售上的统一协调,避免了不必要的政策打架和人为的部门壁垒,为提升电网企业的服务能力和提高客户满意度做出了巨大的贡献。
但在变革来临之际,体制内的这种架构模式及其业务运营显然是难以为继的,同时也不具备与之相匹配的核心能力。
三、策略
如何在当下站稳脚跟是电网公司的当务之急,市场营销线作为直接面对市场与客户的领域,必然首当其冲。
建议电网公司市场营销先应从以下四个方面着手:
(一)汇聚人才重建队伍。
打造有能力参与市场竞争的核心队伍,可以从外部引进,也可以从内部挖潜,下放权限、精简流程,鼓励有想法的实干者创新开拓,并给予一定宽容试错的机会。
这是一个综合性的挑战,面临诸多体制和机制上的藩篱,有待电网公司领导的思维转化,实现去官僚化,向快速迭代的互联网企业靠拢。
举个例子,电网公司应学习证券、精算、律所等行业,建立自己的智库平台,快速高效获取最新资讯和观点评述:包括直接或间接地在新媒体渠道进行双向的信息交互,从外界邀请行业专家学者,充分发挥行业协会的作用,及时了解和掌握政策意图;
对内鼓励员工跨界创业,及时获取员工意见,例如在实际业务场景中获取用户感知,向全员收集改进建议,通过圆桌讨论、沙龙论坛等形式,不断碰撞思想,提升内部人员的应对能力和核心素质,不能再纵容国企内部所谓“局部冗员”、“结构性缺员”的庸懒散畸形现象。
(二)深耕存量抢占增量。
电网公司一直以来谈论的“以客户为中心”实际上仍然十分粗放,每年开两次大客户座谈会、大客户接待处配置速溶咖啡、居然到了最近才提出由领导带队逐一造访大客户……实在是滞后市场需求多年。
客户更加关心的是你能不能帮我省电费、你的策略对我整体服务有没有改善、办理业务是不是真的快捷高效无需走后门搞关系…
可以学习较为成熟的通信行业:
一是针对不同类别的用户设计多种差异化服务,比如集团化服务并延伸优惠至其员工个体(学习电信、移动、联通,为工业、商业、大型小区等量身定制产品套餐),
二是打造不同系列的子品牌面向不同需求的市场,建立起良好的供需关系(学习华为设定不同机型分别针对高端和年轻化客户,形成华为和荣耀等子品牌,电网旗下也可以组件不同品牌的售电公司,形成有口碑的子品牌对应不同用户),
三是延伸产业上下游,提供智能化配件及引入社交场景(例如小米盒子、乐视TV、各类智能手表、微信运动,学习Google NEST控制智能家居设备、接口及软件,并在社区邻里和好友间进行比较和交流),
四是在以上基础上提取大数据不断循环挖掘内涵,获取并研究用户偏好、提供精准服务(例如网易云音乐和酷狗、购物电商和搜索引擎)。
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