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(三)整合服务打造平台。
超大的体量和长期的自然垄断造成电网公司的服务模块相对齐全,但缺乏纵向的深度开发和横向的有效整合。
以国网商城为例,从其目前运营状况来看,虽然功能丰富(甚至包括买机票),但用户流量并不高,身在其中不知道自己在用什么、有什么可用、应该怎么用。这从结果上展现出传统国企的通病——喜欢追求大而全,每个都不想放过、却连一个都得不到。
成熟的互联网平台,表面上看起来分属不同的模块、相对分散,但实际内在的底层数据已实现充分共享、互联互通。而目前电网公司的信息系统是以内部专业管控需求为出发点、按照不同专业线分领域开发的,而非以客户需求为出发点进行设置。
虽然看起来是一个庞大的集成的信息系统,但由于分属不同的开发厂家,想在各模块间设置接口存在着非常多的障碍,数据没有在底层打通,规划、物资、基建、生产、运行、营销等信息难以共享。
统一规划的平台使用率低下,也在实践中被证明无法满足各属地的差异化需要。此时若想从头开发也是相当困难的事情,因为电网公司的核心技术并不在IT,不如直接与阿里、腾讯这些对数据挖掘和IT产品开发十分在行的公司合作,基于其内核、借鉴其数据的分析管理思路,在多方共赢的基础上实现信息互惠。
核心路径是:首先开发某个核心功能,占有相当数量的用户流量;其次逐步推广并且实时统计,掌握用户习惯,占有更多用户;接着在不断循环中丰富完善功能、调整策略方向(类似NETFLIX制作电视剧,或者网络小说根据读者反馈调整故事情节走向)。
(四)调整现有组织架构。
这一点其实应该放在第一位,但考虑到要撼动多年以来老牌国企的组织架构,难度反而最大,也是电网企业一直忽视的内容。
这意味着会完全改变现有的市场营销线运作模式,拆分之余还涉及与其他专业线的重新整合。实属伤筋动骨,必须有誓不回头的决心和壮士断腕的毅力才能踏出。一旦踏出,电网公司的市场营销格局将大为改观。
未来电网公司应分别设立市场部和销售部——即Marketing Department和 Sales Department。
从性质上来说,市场部前期“谋定”,营销部方能“后动”。前者进行务虚的“理论工作”,后者进行务实的“实践工作”。
Marketing注重顶层设计和总体策划,了解各区域、各类别用户的不同需求和购买能力,掌握市场上的各类售电服务的供求关系、成交量、竞争对手等,确定各类产品的配置和市场布局方案,制定营销战略,做好市场规划、品牌推广以及竞争策略的策略,负责生产和销售之间的协调。
Sales可以有很多个,例如大型/小型工业用户售电公司、大型/小型商业用户售电公司、大型住宅小区/普通居民用户售电公司、农村售电公司等,结合分布式能源、微网、新能源、电动汽车等,配置不同的金融手段和销售策略,在非管制业务上与社会资本的售电公司一样参与市场竞争。
注重对终端售卖产品和服务,维护单点客户关系,拜访客户、推荐产品,做好售前、售后服务,促使用户从诸多售电公司中选择这一家。
维持用户粘性,协调处理与客户之间发生的问题,关注市场占有率、每期销售业绩和利润,收回应收账款、追缴陈欠账款,并将市场的前端信息和竞争情况反馈给市场部,以便其根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向。
四、希冀
现代商业模式中,电网公司应同时尽早拥抱新技术、新思路、新模式,整合数据信息、利用金融工具、拓展营销手段,方能在互联网+浪潮中存活下来。
一家独大的好日子早已结束,生态圈中的每一个生物都必须找到独家竞争优势,动态调整应对策略,最终做到差异化对抗竞争对手,否则必将被相似物种蚕食。
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