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业务结构重组:向清洁化和国际化转型
为适应电力体制改革的要求,针对新集团业务相关多元化的实际,国家电投按照“专业化+区域化”两条线的思路,对业务架构进行优化重组。
专业化方面,国家电投对两家企业的核电、金融、环保、海外等产业资源进行优化整合,组建专业化子集团;对两家企业公共服务资源进行整合,分别组建中央研究院、企业大学、资金中心、信息中心等集团支持保障机构。
区域化方面,国家电投以省为实体,整合归并同一省域内常规电力及相关资产,从而减少集团内部的重复竞争。如今,国家电投集团公司党组2015年5号文件提出的改革和业务整合任务已全部完成。重组过程中,国家电投在9个空白省份设立分公司,重点开拓配售电、综合能源服务等新电力业务。同时,积极推动专业化板块整体上市,并推动省公司资产注入现有发电上市公司。
国家电投还利用重组后的技术优势,积极探索,与其他中央、地方发电企业形成差异化的发展路径,确立了从煤电为主转向以核电等清洁电力为主的发展战略。围绕产业转型升级和结构调整的需要,国家电投积极推动核电、太阳能、环保等能源技术创新,引领能源技术进步。此外,国家电投还积极参与电力供给侧结构性改革,大力发展综合智慧能源。国家电投的目标是,通过上述举措,在能源供给革命、能源技术革命、能源体制革命中成为我国的能源生产中坚力量和龙头企业。截至2016年9月底,国家电投核电、水电、新能源等清洁能源比重达到42.67%,继续位居同行业第一。
国家电投还以重组为契机,统筹推进核电和常规电“走出去”,从而协同带动了技术、工程和投资对外输出,积极培育了国际化经营能力。经过一年多来的努力,国家电投以海外公司组建为标志,将经营活动正式划分为境内和境外。同时,依托现有的42个境外机构,在全球设立了13家境外代表处,完成了对马耳他国有能源公司、澳大利亚太平洋水电公司的收购,在日本建成并运营一批光伏发电项目,成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。据悉,目前国家电投的境外业务已覆盖35个国家和地区,业务种类由常规电投资及工程承包进入了新能源投资及核电技术输出阶段。
体制机制改革:再造新集团
两家央企着手重组之时,适逢国企改革“1+N”文件陆续下发,在此背景下,国家电投从治理结构、集团管控、三项制度改革等入手,在推进重组的同时,积极开展改革,从而实现了集团再造的目标。
在健全公司法人治理结构方面,国家电投组建后,根据国资委的相关部署,启动了建设规范董事会试点,制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度,明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。国家电投董事会下设4个专门委员会和一个执委会,其中,经报经国资委同意,特设董事会执委会,在董事会授权下进行高效决策。为支撑集团对子公司的授权,国家电投把子公司董事会做实,向出资企业派出专职董监事,并加强履职考核。在国家电投看来,专职董监事就是要帮助集团把子企业的经营抓好、把国有资产看好,失职渎职了,则要追究责任。
在管理体制再造方面,按照建设国有资本投资公司的方向,国家电投积极推动管理体制由运营管控向战略管控转变。第一步是建立精干高效的新集团总部。中电投与国家核电是联合重组,如果由两家企业总部合并组建新集团总部,那么总部规模将不堪设想。然而,重组后的国家电投,总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个(中电投21个,国家核电15个)减少为17个,人员由400余人减少为260余人。第二步是实施集团总部机构改革,国家电投制定了总部权力清单,总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,将生产运营职能基本下放,赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权,同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。
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