中国电建董事长晏志勇:世界500强榜单中跃升200位 中国电建只用了5年时间

规划先行

倘若缺乏顶层设计和统筹规划，海外市场便会不断上演中国企业的“窝里斗”。

104个国家或地区设立有261个机构，“一带一路”沿线65个国家中的42个国家设有128个代表处或分支机构，在57个国家跟踪项目1469个、合同总金额为6358亿美元，执行着350个的工程项目。可以说，中国电建的国际化正处于提速阶段。

位于中巴经济走廊的卡西姆港燃煤电站就是一带一路中的标杆项目，也是第一个中外合作（中国电建与卡塔尔Al-Mirqab公司）投资的大型能源类项目，总投资约20.85亿美元。

巴基斯坦近年来经济快速发展，然而电力短缺一直成为瓶颈。即便是首都伊斯兰堡这样的大城市，每天也不得不拉闸限电。因此，卡西姆电站受到巴方政府高度重视。

据悉，卡西姆港燃煤电站将于2017年12月底前实现首台机组发电，2018年6月底两台机组进入商业运行。

不过这一标杆项目最初还出现过一段插曲。谈判中，巴方政府高官提出，巴基斯坦如此缺电，2018年又要进行大选，能否提前半年完工并网发电。

晏志勇当时犹豫了20秒，掷地有声地说道：“从政治家的角度，我非常理解这一请求。但站在工程师的角度，中国中央企业、世界500强企业董事长的角度，我必须负责任地告诉你，这个要求是不可能实现的。”

这样的回答大出对方所料，在场的巴基斯坦官员瞬间都了站起来，而中国电建的员工也是惊出一身冷汗。

现场气氛十分凝重，此时，晏志勇开口了：“出于对巴基斯坦政府负责，对巴基斯坦人民负责，对于中巴铁哥们儿的友谊负责。作为工程师，我的职业操守不允许我做这样的决定。”

如果省去一些检测、试运行的阶段，可以提前半年完工，“到时候电发了，但是三五天后连续出事，那个时候我们怎么向巴基斯坦人民交代？”严谨的工程师思维和科学的态度让他说出这一番话。

最后，这位官员接受了晏志勇的建议，而中国电建也保证卡西姆电站在2017年12月31日前实现运营。

“那20秒我考虑了很多。”会后，晏志勇对中国电建的员工说，“我们绝对不能不讲科学，绝对不能没有质量保证而去制造，去建设豆腐渣工程。不要怕吵架，吵架没准才吵出真实，才吵出了相互的信任。本着科学的态度，必须要挺直腰杆，这才是中国企业的真正价值所在。”

秉承“共商、共建、共享”的原则，授之以鱼更要授之以渔。中国电建还与上海电机学院等形成培训联合体。“去年我们就在巴基斯坦公开招聘100名大学毕业生，结果16000名大学毕业生前来应聘，出乎我的意料。”晏志勇笑着说道。

1：160的巨大差距，显示了巴基斯坦年轻人对中国先进工程技术的向往，也是中国电建向世界分享成功经验的责任彰显。

“我们的愿望是运行期内，电厂主要工作人员都是巴基斯坦人，在相关领域的专业技术、管理能力以及人才队伍能够搭起来。”晏志勇向《英才》记者说道。

按照“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”三步走发展战略，中国电建强调要遵循“高端切入、规划先行，技术先进、质量优良，风险可控、效益保障”。

“一带一路遍地是黄金，但是不是你想捡就能捡。”专访中，晏志勇多次向《英才》记者强调“规划先行”的重要性。他坦言，千万不能把“一带一路”建设变成中资企业价格比拼的市场，现在就有这个趋势。“一带一路”建设一定要加强规划的研究，规划的引领，包括之后的协调。

一带一路战略点燃了中国企业走向海外的热情，但盲目出海只会偏离航线。更需要警惕的是，倘若缺乏顶层设计和统筹规划，海外市场便会不断上演中国企业的“窝里斗”。

避免短兵相接，浪费成本和资源的最好办法就是制定顶层设计，规划引导，协调所在国需求，帮助这些国家制定整体解决方案。

在和巴基斯坦政府商讨的过程中，晏志勇就提出一个意见。巴基斯坦长期处于缺电状态，制约了国家经济发展，而巴基斯坦又是一个缺煤缺气的国家，煤气资源和发电设备都需要大量进口，这就会导致能源安全和价格问题。

“但巴基斯坦的水资源、太阳能以及风力资源十分丰富，巴方政府应该长远研究2030电力发展规划。把自己的资源优势变成自己国家的能源保障和经济保障。”晏志勇指出，“中国电建的规划团队代表着中国水平，我们愿意组建团队来协助。”

巴基斯坦当局旋即派出专业团队与中国电建连夜商谈，并最终签订协议，由中国电建帮助巴基斯坦制定电力规划和设计。

“我们来不是就干一个项目，赚点快钱，中国电建我们来是带着一种强烈的责任心，是想解决这个国家、这个区域某个领域或整体规划的问题。”晏志勇特别强调。

长期的海外投资运营，让中国电建积累了丰厚的经验教训。晏志勇向《英才》记者坦言：“走出去要谨记一个原则，切不可在发展中的国家，特别是经济落后的国家，去跟人家讲我们来支援你们的。我们是来分享过去的成功经验，分享我们的能力，和你们一起来解决面临的问题和困难。

更重要的是，我们要挺直腰讲，愿意跟你们分享失败的教训，分享失败的教训比分享经验更有作用。我敢跟人家分享教训，更证明中国的实力和自信。”

全球对标

无论是从国家战略层面还是集团持续发展角度讲，国际化都是必须要走的路。

面临着国内市场的萎缩，上世纪90年代，法国万喜集团主动出击国际市场，积极在中东欧、亚洲等地区开拓海外业务。如今，该集团已成为全球最大的承包商之一，在100多个国家设立了分支机构。

相反，日本大成建设和鹿岛建设虽然一度与万喜集团旗鼓相当，但是国际化步伐缓慢。随着90年代后日本国内基建需求的萎缩，这两大承包商迅速跌出了世界前列。受此重挫，日本基建行业的国际竞争力也日渐式微。

前车之鉴后事之师。对于中国电建来说，无论是从国家战略层面还是集团持续发展角度讲，国际化都是必须要走的路。

更重要的是如何走出去。尽管大型建筑央企在规模上已经位列全球前茅，但在技术标准、管理经验和国际化视野方面和欧洲顶级建筑企业还有些许差距。

中国建筑、中铁、中铁建、中交建以及中国电建分别是全球前四大和第六大工程建筑企业，但以本土以外的海外营收来衡量，中交建、中国电建以及中国建筑分列第3、第11以及第14位。

西班牙ACS的转型之路无疑为中国企业提供样板。其连续5年在国际ENR排名（衡量一家企业除本土以外的海外收入）第一名；连续八年成为全球第一大基础设施特许经营商。

1997年，三家公司合并而成的ACS，并未停止疯狂并购之路。最令业界震惊的是，ACS于2011年收购了德国豪赫蒂夫50.16%的股份。2016年度ENR国际工程承包商250强（衡量一家企业除本土以外的海外收入）中，ACS位居榜首，豪赫蒂夫排名第二。

通过频繁的并购重组，ACS大举进军民用交通、环境保护、能源、通讯行业。当然，其执掌者弗洛伦蒂诺更以皇马主席的身份扬名足坛。

“全球视野、国际标准，这是我们很明显的短板。”晏志勇向《英才》记者直言不讳，“包括技术、商务、金融、管理等等方面，他们肯定比我们强很多。”

与高铁、重型机械等行业不同，工程建筑项目有多种设计建造方案。“欧洲有欧洲的标准，中国有中国的标准，但不能说哪一种标准就更先进。而建设理念上的差异就更多了。”

全球来看，将工程建筑企业打造成百年老店屈指可数。“就像建一条路，建设好了后，他的边际效益是逐步下滑的。路破了再修一修，不可能像重新再修一条新路。”晏志勇说道。

“建筑企业是必须要大转型的。”目前的趋势是总承包大约占公司业务收入的70%，利润的30%，而特许经营形成营业收入是30%，但利润占比高达70%。（不同企业略有不同）

被业界誉为全球最赚钱的建筑工程企业法国万喜集团（VinciGroup）是另一种样板。万喜集团高盈利的法宝就在于他的特许经营权。

根据2015年的数据，万喜集团的特许经营业务以15%的营收贡献了超过60%的利润，营业利润率高达40.8%，分别是建筑工程业务、能源通信业务、路桥建设营业利润率的10倍、13倍、8倍。

轻资产化大势所趋，“必须认识到这一趋势，未来工程建筑企业更多是靠运营维护来获取利润。”晏志勇表示。

“必须要转型，中国电建正处于非常重要的转型期。”晏志勇指出，目前集团将自己的核心能力加以延伸，聚焦能源电力、水资源与环境、基础设施三大领域。“我们没有特别强调建设的单一能力，战略上明确提出建设投资集团的定位。”

根据中国电建的战略目标，未来将致力成为具有国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设投资集团，为海内外客户提供全产业链集成、整体解决方案服务的工程建设投资发展商。

为补充短板，近些年中国电建也进行一些国际并购。2014年集团并购了德国TLT，该公司迄今有近186年的历史，全球风机市场排名第二。成功并购TLT公司，使得中国电建装备制造一跃成为全球最大的电站风机供应商，将有助于提升公司装备技术水平，拓展扩展矿山和地下通风设施风机市场。

7月14日，中国电建又下一城。所属西北院与电建国际联合成功收购欧洲知名设计咨询公司——意大利Geodata（吉泰）。吉泰公司成立于1984年，在地下空间工程设计领域蜚声全球，曾先后设计了意大利都灵、巴西圣保罗、土耳其伊斯坦布尔、秘鲁利马等多座著名城市的地铁工程。这次收购将有助力中国电建向全球普及“中国标准”。