百年GE濒临破产传奇霸业何以衰亡？-第2页-北极星火力发电网

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断臂求生

在韦尔奇时代，通用电气这辆大巴车始终处于高速行驶中。凭借通用金融提供源源不断的资金支持，这家象征着美国工业巅峰的公司四处并购。

一项研究表明，仅1985年-2000年期间，通用电气9.9%的年均增长率中，4个百分点来自并购交易。

伊梅尔特接班后，通用电气依旧遵循股东价值理论。

他最近发起的一次超级并购发生在2014年，以123.5亿欧元并购拥有90年历史的法国电力设备制造巨头阿尔斯通。

但这项收购让通用电气背负220亿美元的会计减值。为此，今年10月，该公司不得不将股息从每股12美分削减至1美分，以节省39亿美元。

伊梅尔特寄望于通过收购阿尔斯通来改善公司的营收状况。但随着光伏、风电等可再生能源的快速发展，全球对传统发电设备的需求快速下降。

在并购三年后，通用电气不得不在去年12月削减1.2万个电力业务岗位，占该部门员工总数的近1/5。

收购阿尔斯通折射出以伊梅尔特为首的高管层缺乏远见卓识。

但对金融业务的风险，伊梅尔特早已嗅到，他从2013年着手剥离，试图将这艘大船拖离泥潭。

从2013年-2017年，在伊梅尔特的主导下，通用电气频繁出售资产，涉及金融相关业务的资产出售接近10笔。

不过，他所采取的“一刀切”的剥离方式，也备受诟病。

2013年7月3日，通用电气以24.1亿美元将泰国大城银行全部25.33%的股权出售给三菱东京日联银行。

在通用电气诸多的资产出售行列，2015年至少六笔。

当年4月，该公司向黑石集团和富国银行出售物业部门GE Capital Real Estate大部分资产，总计230亿美元，另外40亿美元商用物业将售予其他买家。

两个月后，将旗下美国私募股权贷款业务Antares Capital和30亿美元的银行贷款组合出售给加拿大退休金计划投资委员会，交付额约130亿美元。

此外，还出售旗下位于美国、墨西哥、澳大利亚和新西兰的车队融资业务，欧洲专门协助私有化融资的分支，美国医疗保健金融部门，通用资本银行的网上存款平台、以及存入该平台的约160亿美元存款等。

除了金融业务，通用电气还出售NBC Universal余下49%股权给美国最大有线电视公司Com，后者还花14亿美元买走通用电气的洛克菲勒中心30号。

如果说韦尔奇时代令人眼花缭乱的并购让华尔街看到一个帝国的崛起，那么伊梅尔特同样令人眼花缭乱的资产抛售，让华尔街看到的则是帝国的崩塌。

如此大规模的资产出售并未将通用电气救于危卵，该公司依然拥有上千亿的债务。这家曾经“无边界”公司在继续出售金融资产的同时，不得不将价值连城的实体资产一并兜售。

11月16日，通用电气将15亿美元的医疗设备金融投资组合出售给TIAA银行。此前，该公司已出售了其在油田服务公司贝克休斯的37亿美元股份。

之后，通用电气还宣布出售部分通用数字（GE Digital）业务，并将剩余业务组成为一家独立公司。

伊梅尔特之后，接任者为约翰·弗兰纳里。

尽管这位阿尔斯通收购案的操盘手拥有极为丰富的金融业务经验，但他仍然无法承受公司所带来的巨大压力。

14个月后，他宣布辞职，成为通用电气史上任期最短的CEO。

缺乏灵魂的公司

杰克·韦尔奇在自传中曾说：“选择接班人是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。”

他或许未曾料到，在伊梅尔特之后，通用电气CEO换的如此频繁。这个曾经“代表了当代西方管理实践的最高境界”的职位如今成为烫手山芋。

代替弗兰纳里的是前丹纳赫公司的CEO兼总裁劳伦斯·卡尔普。他的就任，打破通用电气一百多年来一直从内部选拔CEO的传统，成为第一位空降兵。

卡尔普的当务之急依旧是帮助通用电气筹集资金，削减债务，以避免公司的债务评级进一步跌至次投资等级垃圾级。

资本市场对这位新任“一把手”报以掌声。他上任后，通用电气当天的股价最高升幅16%，连续一周累计升幅也超过20%

和韦尔奇一样，卡尔普有骄人“战绩”。他曾成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司。期间，标普500的回报率为103%，而丹纳赫的投资回报高达465%，公司的市值也增长5倍。

不过，卡尔普仍然面临巨大挑战。比巨额债务更大的阻力或许来自于，他面对的是一家已经失去灵魂的公司。

迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特曾评价韦尔奇说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”

但恰恰是埃斯特口中的这位“有灵魂”的巨人，为通用电气注入行将就木的暮气。

很早以前，韦尔奇就主张，对于不好的业务，即不能在市场中数一数二的业务，应该予以重组、出售或关闭。

他还将员工划分为A、B、C三类，排名最靠后的员工将被毫不客气地辞退。

上世纪90年代，韦尔奇痴迷于六西格玛，几近“疯狂”。六西格玛是摩托罗拉在上世纪80年代创建的一套改进质量的方法，它同时也是降低成本的有效方式。

后来，这套系统开始在美国整个商界扩散。韦尔奇到处大谈如何做一家结构最精简、业绩最卓越、成本最低廉的公司，通用电气的巨大成功成为最好的背书。

但六西格玛只是用于完善现有流程，新思想或截然不同的方法在公司内部没有多少发展空间。换句话说，韦尔奇不需要灵魂，只需要机械式的执行。

一个很好的例证是，韦尔奇曾为通用电气提出四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划。其中，质量计划即是闻名遐迩的六个西格玛。

待伊梅尔特接班后，他遵循着前辈的四项原则，没有提出其他主张。他甚至称：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”

但是，在他接手时，旧工业时代已走入尾声，信息时代走向台前。在新的时代背景下，那些固执地秉持旧工业时代流水线式管理思维的公司，无一不陷入没落。

历经韦尔奇和伊梅尔特两代领导人36年的锤炼，通用电气的旧工业化思维早已深入每个员工的骨髓。

汤姆·奥博伊尔在《不惜任何代价》一书中批评到，作为“不计后果地追求利润”的一部分，韦尔奇播下了“通用电气毁灭的种子”。

在现代商业世界中，对一家公司来说，“灵魂”变得越来越重要。

在126年的发展历程中，这家由拥有1093项专利的发明家——爱迪生创办的公司，曾是创新的代名词。但在历史的长河中，通用电气的创新灵魂逐渐被时间磨灭。

通用电气的口号是“梦想启动未来”。

如今，这家为人类发展启动过无数未来的商业巨头，这次能启动自己的未来吗？

参考资料来源：

[1].伊梅尔特的艰难使命，2001，《财富》杂志

[2].忘掉韦尔奇，2006，《财富》杂志

[3].创造历史的20个决定，2005，《财富》杂志

[4].杰夫·伊梅尔特，删改传奇之人，2017，虎嗅

[5]. 通用电气用100年做到世界第一沦落到存亡边缘只花了10年，2018，《能源》杂志

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