重构新时期煤电企业商业模式

煤电是中国电力供应体系的主体，在现代能源体系及电力市场体系重构之时，煤电企业既遭遇资源与环境的约束，又面临体制与技术的改革创新，同时应对快速变化的市场与不断涌现的跨界竞争对手冲击，在政策与市场的多重压力下，普遍陷入经营的困顿和发展的迷茫之中。煤电企业沿袭多年的商业模式正面临着被颠覆、被淘汰，亟待转变思维，及时调整优化商业模式，重构良性运转的底层逻辑和商业基础，在激烈的市场竞争中争得生存与发展空间。

(来源：中国电力企业管理 ID：zgdlqygl 作者：徐江才 本文刊载于《中国电力企业管理》2019年07期，作者就职于中国电力国际有限公司。)

商业模式是阐明特定实体的商业逻辑

所谓商业模式是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整、高效、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求，实现各方价值（包括客户、员工、合作伙伴、股东等利益相关者），同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。简而言之，商业模式就是一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。

确立商业模式有着重要意义，第一，是从满足用户的需要出发，比竞争者更为有效地满足目标市场的需求与欲望。第二，在满足用户需求的同时，还考虑到社会的整体利益和长远利益。第三，提供差异化解决方案，主动适应用户的个性化需求变化。第四，在经济周期的各个阶段，绩效指标均领先于同行，保持持续稳定增长，兼顾较高的营利性。

完善的商业模式可以使一个企业更加科学合理、有的放矢地运营。但它不是一成不变，而是随着内外部环境的变化，在过程中调整优化而逐步成熟的。

构建煤电商业模式的元素及其内涵变化

能源行业正处于大转型时期，通过描绘商业模式画布，重新认识构建煤电企业商业模式的元素及其内在变化特征。

商业模式画布是设计商业模式的一个思维管理工具，它将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。共包括九个基本元素，环环相扣，构成闭环（见图）。随着外部环境与内部条件的变化，构建煤电企业商业模式的基本元素内涵也在持续演变。

价值主张。煤电仍是电力平衡的最大贡献者，并逐步由电量供应主体向电力供应主体转变，承担调峰与备用，解决新能源出力的不确定性与波动性。能源产品服务的供给形式向多样化转变，既发电又生产热、冷、水、气等，同时提供发电运维服务、用能服务，满足用户多层次需求。

客户细分。电改允许发电企业进入售电和新增配电环节，扩大市场电比例，目标用户由单一的省电网公司扩大到大直供电用户、跨省区用户、电厂周边用能企业、新能源发电企业、其他电力企业等多元化群体。能源消费和供应逐步融合，能源生产和消费界限不再清晰，功能角色呈现相互替代兼容。

核心资源。煤电企业率先开展工业化与智能化融合，在数据感知和运营优化上有先进的实践经验，建立相对成熟的运营管理系统，实现生产管控、供应链、工厂设计运营等主要工作流程的集成和优化，生产的安全性、可靠性和生产效率得到有力保障。拥有一支技能精湛、人员充足的电站和环保、用能服务设施运行维护队伍，并加快走向用能综合服务市场。

关键业务。煤电企业规范化、标准化、精细化水平领先，率先建立检修、技改、运行、技术监督管理体系，推广“远程诊断、远方后台技术支持、运行策略优化、状态检修”的生产技术管理模式，发电设备可靠性大幅提升。建立健全质量保证体系，保证提供高品质的电、热、冷、气等综合能源服务产品，保障提供发电设备运行维护解决方案。

渠道通道。主要通过省、区域电力交易中心平台将电能送达用户。随着放开电量计划，也通过售电公司将市场电量卖给大用户。同时使用自有渠道，与大工商业用户发生电能直接交易，与其他发电企业发生发电权直接交易，并将综合能源产品、电站运维服务送达用户。

客户关系。主要通过国家现行电力发输配售调度方式和机制，与用户建立间接关系。另外，通过专人助理等直接渠道，与大工商业用户、其他发电企业保持利益合作。通过管网输送综合能源产品，与用户建立紧密的合作关系。

合作伙伴。由于国家实施煤炭去产能、控制煤炭进口，电煤供应商具有较强的议价能力。因电力供应总体宽松，大工商业用户及周边用能企业的议价能力得到明显提高。为适应经济运行，增加了有着竞合关系的其他伙伴。能源与其他行业领域的交叉渗透增强，以能源为核心的跨界合作伙伴涌现。

成本结构。火电燃料成本约占售电成本的75%，但“富煤、缺油、少气”的能源禀赋决定了煤电相对于其他火电板块的燃料成本优势。随着技术进步，煤电企业特别是老电厂人员超过定额，人工成本相对新电厂高。可再生能源的可变成本低，同时单位千瓦建设投资持续下降。

收入来源。主要收入来源由单一的电力生产销售，向以电力生产销售为主、多元化收入快速增长转变。

以上可以看出，煤电企业现有商业模式可以提升能效、优化流程、提高管理效率，但不足以应对外部形势与发展趋势变化带来的全方位挑战。

重构煤电企业的商业模式

煤电企业要综合考虑机组容量、生产成本、安全生产管控能力、环保数据、人才结构、为周边提供供能服务等因素，因地制宜，调整优化自己的商业模式，使得内外部活动的投入和关联均具备顺应市场规律的经营逻辑，快速抢占市场，各业务链创造价值并获取最大利润，同时打造核心竞争力以获得持续性的发展。

改进解决方案，持续创造价值

切实践行生产为经营服务的理念，夯实创造价值的坚实基础。煤电企业要紧贴电力市场，在提高生产安全性、设备可靠性的基础上，加快完成超低排放改造，实现近零排放。主动开展调峰、快速响应灵活性改造，提高机组经济性。积极开展燃料品种适应性改造，实现终端能源供应经济高效、安全可靠的本质要求。稳妥进行电厂侧储能改造，服务清洁电力发展。

提升数字化应用能力，为创造价值赋能。充分应用三维建模、现场总线、云计算/平台、大数据/分析、移动技术等关键技术，建设煤电企业基于大数据分析智能决策、智能设备与一体化工控系统、作业行为安全管理、基于ERP与物联网集成的物流与后勤管理，提升电厂安全性、可靠性和生产效率。结合三维与视频、VR/AR及物联网，提高生产运行监控、设备维护与检修管理、点巡检与缺陷管理效率，降低运营成本。

加速向综合能源供应商转变，为创造价值增值。按照“统筹规划、分类布置、挖掘资源、高效利用、多能融合、协同供应”的思路，以用户需求为导向，开展供热、供冷、供气和供水改造，梯级开发利用资源，提高一次能源转换效率。

调整营销策略，有效传递价值

积极实施品牌战略，传递品牌价值。煤电企业要结合企业总体发展战略、内外资源禀赋、企业文化传承等因素，制定或完善适合本企业的、具有独创性和吸引力的品牌战略，明确“绿色能源、服务大众”的品牌定位，策划醒目品牌标识，践行清洁发展行动承诺，充分利用各种媒体媒介特别是新媒体，讲好自己的故事，传播品牌形象。

做实政策营销，传递社会责任价值。目前基本电量、计划电量仍然是电量份额最大、上网电价最高的部分，是煤电企业效益的基础及保障。要加强研究各地基本电量差别分配+奖惩机制，利用自身优势，充分挖掘供热、迎峰度夏（冬）保供、节能环保、标杆机组等各类题材，全力以赴争取基本电量。

做深精准营销，传递差异化价值。认真分析所在区域电力市场特性，吃透电力交易、发电权交易、绿证交易与碳排放交易规则，开展大数据预测，建立完善科学的成本测算机制和报价流程，以精准的报价获取各类电力交易品种电量，提升平台营销的效益性。配合售电公司扩大直接营销，加大与电力用户、工业园区和经济技术开发区等大用户联系，锁定优质用户，做好用户用电特性分析，开展分户分级管理和维系，提供电力套餐，提升用户用能效率和用能体验，强化用户粘性。

拓展盈利模式，创新获取价值

争取煤电联营发展，追逐供应链价值。煤电企业要努力建立适宜的煤电联营发展模式，在政府的指导下，签订有明确数量和定价机制的电煤供应中长期合同和合作框架，获得可靠的煤炭资源供应，控制燃料成本，稳定经营业绩。以供需合作促进战略合作，开展煤电资本融合、兼并重组、相互参股，构建利益共享、风险共担的煤电共赢机制，提升抵御风险的能力。

大力开发第三方服务，开拓产业链价值。以微电网开发为突破口，依托电力供应系统、售电公司，结合智能控制、大数据等先进技术，为用户提供高质量的需求侧管理、能效诊断、合同能源管理、能源托管等增值服务。积极进入工业园区范围内的供热、供水、燃气等基础设施的规划、建设、运营、管理等业务，有效整合用户侧的余热废能、风能、地热等刚性间歇性的资源以及分布式能源，为园区能源系统升级提供专业解决方案。

引导并推进富余人员“走出去”，释放人力资源价值。进一步深化“三项制度”改革，成立轻资产子公司，实施员工持股、股权激励、岗位分红权等中长期激励措施，引导、推进与倒逼富余人员发挥专长，向外部市场流动，从事能源服务、电站运维服务以及海外市场服务，扩大外部市场营收份额，实现煤电企业主业降本增效。

煤电企业实现高质量发展是一项巨大的挑战，在加快优化创新商业模式的同时，要积极争取国家进一步规范煤电定价机制，理顺电价形成机制，支持走出目前的经营困境，实现面向未来的转型发展。