电网企业的战略转型可行路径选择-北极星售电网

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做战略规划的人在面对战略课题时，最常见的一个假设场景就是：如果把我放到那个位置上，我将如何做？由此引发的思考将会非常契合企业的实际需求。

（来源：微信公众号鱼眼看电改作者：俞庆）

这里我不妨把自己放到某个世界500强国有电网企业总部CEO的位置上，思考这家企业的各个方面，虽然不可能和真正的总经理董事长一样，掌握海量的真实决策信息，但是就公开渠道获得的企业、市场、政策数据，也能做一些战略思考的推演，写出来供大家一乐，搞不好就像是一个老农对皇帝的理解：是不是天天扛着金锄头下地。写的不对的请各位看官多多担待。

战略转型的限制条件

国有电网企业承担了确保电网安全、保障经济发展、促进清洁能源、拉动地方投资等多方面的任务，这些都是战略转型的明面上的限制条件。

至于隐含的限制条件，比如必须在现有的业务条块下进行转型，这点和一些大型外企的转型是不一样的，外企可以大幅度裁员、通过撤并部门大幅度调整组织结构，快速调整部门领导架构。电网企业出于稳定运营、社会影响等原因，领导者很难采取同样的激进式变革策略，只能采取较为稳定的转型步骤。

什么是战略转型

战略转型是高于业务转型的。个人认为对电网企业这样关系国计民生的大企业，战略转型的成功的标志是两点：

一、企业是否获得了面向新业务的长期的，新的战略竞争优势。

首先企业必须是拓展了新业务，不管这种拓展是纵向一体化战略（比如电网企业向发电侧的生物质和光伏发电拓展，向用电侧的综合能源服务拓展），还是横向一体化（比如电网企业参与园区的供能管网建设）。

其次，这种业务发展的周期和优势的体现都必须是长期的，不是权宜之计。从目前来看，个人觉得电网企业的新业务里，有部分业务算不上长期战略，某些可能只是害怕客户流失的短期策略，而非战略。

最后，也是最重要的，电网企业需要构建新的战略竞争优势。电网企业现在的综合能源服务业务，并未构建起新的战略竞争优势。

因为现有的电网综合能源业务的本质，其实是一种投资行为，无论是投资分布式光伏、还是园区多能互补、或者是地源热泵和清洁供暖，本质上和投资一个电网资产没有区别。综合能源的资产，既然你电网可以投，那发电企业和民营企业也可以。

电网企业现在是依靠项目融资成本低、具备一定的并网优势所以才能开展综合能源业务，这是一种资源优势，而不是真正的核心竞争优势。其最基本的衡量指标：生产率的提升水平，电网企业和其他企业相比，并未呈现显著优势。同样一个项目，电网来投资和社会企业投资，项目本身的效率并未提升，因为大家都用一样的技术。

用同样的发展逻辑（投资逻辑）去做新业务，是很难称得上转型的，虽然这样做很对电网（乃至很多重资产能源企业）的胃口。

二、企业基于这种业务优势，是否改变了行业生产关系

电网企业的综合能源服务，我个人理解，更像是出租车公司去买了一堆货车，找一群司机跑公路货运了。都是设备投资，无非是投资的环节从城市出租车客运转到公路快递货运了。你能说这种模式就是出租车公司的战略转型么？

从出租车的角度，滴滴才是真正的新战略玩家，滴滴利用数字化工具，拉平了供给（出租车和网约车）与需求（打车人），并且带来了新的供给（网约车、专车），使得发现成本接近于零，打车效率有了量的提升，并且用信息化和价格手段，实时的调配运力资源。这是用效率（数字化生产力）改变生产关系的典型案例。

电网公司其实也是这么想的，尤其是未来在能源去中心化的时代，用泛在物联的技术手段，结合市场化交易，拉平供需鸿沟，实时自发的调整发配用的供需平衡，甚至引发新的供给方（比如增量配网、分布式能源投资、分布式储能、需求响应）。我认为这才是国网公司生态化+泛在物联的基本出发点。

而当下的投资型综合能源，其实并不具备这样的生产关系改变的可能（关注于供给侧，而忽视需求侧，而滴滴则是同时把这两端都拉进平台，我认为这也是滴滴平台和出租车公司的调度系统最大的差异点所在）。所以我认为未来可能是在泛在物联+市场化的条件下，存在新的能源服务的业态可能性，并且以此进一步思考电网企业转型的方向。

电网企业的战略转型可行路径选择

基于边界条件和转型目标的设置，如果我是CEO，我会如何选择新业务转型的路径？其实商业上类似的案例还是有很多的。

一、基本盘在哪里

电网企业转型的基本盘必定是企业服务，无论是能源消费占比（决定了未来市场空间）、经济利益角度（电网企业是工商业业务赚钱，居民业务赔钱），还是资源、能力角度，电网企业基本不具备面向个人消费者转型的基因。所以供电营业厅卖家用电器这种事情，其实算不上战略转型。

二、电网企业面向企业能源服务转型，也是一次重大转型

电网企业原来的商业模式，是To S（To社会，说白了就是承担部分政府职能）和To G（To政府，为地方经济发展保驾护航），其实整个企业业务规划是，未必真正想过把B作为目标客户来服务好。所以对电网来说，向To B转型也是有阵痛的。

三、转型是一种最难的创新

任何企业的新业务转型都是极其艰难的，比从零开始都要难，因为存在惯性。电网企业的转型惯性是非常巨大的，总部层面的想法和中层、基层的想法很多时候都不太一致，导致一个好的转型初衷，在执行时就按照老思维、老套路去做了。所以电网企业真正的转型是最艰难的一种创新。

四、创新肯定是少数人的事情

创新必然是少数人的事情，无论是对新方向的理解，还是在落地过程中不断细节尝试，很多时候必须要突破原有的思维范式，更要突破原有的工作模式和管理模式。总部发一个文件就大搞创新，估计绝大多数的创新就是烧钱而已，真正的创新是小团队的事情。

五、对电网企业来说最好的一种创新组织形态

上面已经提到了，未来综合能源服务的生态，可能更像是滴滴打车。而现在多数电网企业对泛在物联的理解，可能还是出租车公司搞一个互联网叫车软件的境界。

未来的泛在物联产业形态，个人觉得更像是一种高度不确定、快速演化、自我组织的动态复杂系统，而不是原来电力行业那种“总调-区调-省调-地调-县调”的指挥链（其实很多人没意识到，电网公司的组织架构，其实最初是跟着调度系统架构走的，是一种准军事化的指挥链系统）。

就组织层面来说，《赋能》一书里提到，在新的战略环境下，一切都是非常不明朗的，在竞争对手构建了去中心化的网状灵活组织模式下，如果不采取新的组织形态，而继续沿用准军事的链式指挥系统，很难适应新的机会。

所以需要构建类似美军特种作战的网状组织形态（赋能这本书的英文名Team of Teams，说的就是这种网状自组织的形态，中文的赋能翻译个人觉得不准确）。

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六、某种可行的路径原则

个人觉得具体落地路径其实较难规划，只是从原则来看，一是需要设立特区，即选择经济发达地区，去除到一系列业务的桎梏，在新业务领域里先行先试。二是设立特战部队，用网状的组织方式，按照市场化的原则进行风险投资和并购，在一系列细分领域中真正培养起有竞争力的业务团队。三是真正建立起市场绩效导向的考核与激励机制。

思考到最后，其实的结论是，这个领域没有成型的套路和打法，没有可以借鉴的成功案例，大家都在泥潭里摸索，有钱不见得是好事，谁最有生存欲望，谁最有可能趟出适合的路径。最基本的一个判断是电网企业现有的发展模式是不适合新业务生长的，只能采取以特区创新带动企业转型，以技术创新带动生产关系变革（很多都是我国改革开放的最佳实践经验啊）的模式。

当然，不能说太细的另一个原因是，我怕我们公司的投资人会打死我。

转型不易，且行且珍惜.......

感谢廖宇同学为本文贡献精彩观点！

原标题：如果我是电网CEO，我将这样思考转型

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