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能源太大了,写不了,还是写略微小一点(其实也大得很)的电力吧,主题就是不确定性及其应对。
(来源:微信公众号 鱼眼看电改 作者:俞庆)
电力行业面对的多重不确定性
电力行业是风险厌恶型的行业,整个电力行业原有的组织模式,其本质是构建在一个技术现实之上:电能无法被大规模经济的存储,所以才有了那么复杂的发输配用调体系,至今电力电量的供需匹配问题不再是主要矛盾。
电力行业依然面临着新的不确定
一、需求的不确定性。一方面是GDP增长速度放缓导致电力增长需求放缓,另一方面是GDP增长与电力增长之间开始出现解耦,即GDP更多依靠高附加值行业和服务业,而不仅仅是高载能行业。所以原有的电力增长模式开始出现变化。
二、政策下的市场化不确定性。电改是个长周期多边复杂博弈的过程。长周期,是指整个市场体系的构建不是几个文件的制定,而是以10-20年为周期的螺旋式上升过程。多边,这里面涉及到不同地域的发、输、配、售、用、调各个主体的利益博弈,不仅仅是售电公司和发电企业的市场博弈。复杂,是因为时间的长周期+主体的多样性,在中短期来看必然是存在较高的不确定,甚至进入某种震荡上下行状态。
三、电力技术变革带来的不确定性。我认为很重要的方面是因为能源技术的发展,至少存在大规模分散式“发电+存储”改变电力生产关系的可能性。也就说原来电力系统构建和运营的“第一性原理”已经开始动摇了。
四、市场环境下的生态体系构建不确定性。虽然电网企业也提出“生态平台”的战略构想,但是构想和实际之间可能会存在巨大的差距。比如现在的淘宝生态,绝对不是2003年创立淘宝时马云所想的那样吧。生态是一种自适应的演化过程,不可能按照“设计-控制”的方式去实现。
电力行业的应对模式遇到挑战
不管是生态化新业态构建,还是电力市场化背景下的综合能源服务,其本质是电力行业原有的应对模式已经不能适应的。
以电网为例,技术形态的电网是一个典型的复杂系统,复杂系统的复杂度演化遵循指数函数,大致是这样的:
电网公司花费了大量成本,去控制这种复杂度上升,控制的手段就是以大量的冗余和牺牲,把稳态下的电网系统控制在近线性的那一段(上图的左半边),比如特高压的限制输送容量运行,比如配网的“环网设计,开环运行”等,这也是为什么电网公司建设成本偏高的原因之一,本质上是对复杂性管理的代价。
因为线性是可以控制的,线性是可以预测的,人的思考方式是线性化,大家都害怕复杂性带来的非线性影响。我们今天谈论的不确定,大多数本质上都是复杂系统带来的非线性而已。
因为把非线性的电网系统控制在线性的区间运行,所以剩下的一切,原来在确定性的高速增长下,都似乎很不错:自上而下的倒树组织架构、依靠高投资就能得到高增长的结果、可以自我维系的“电费-预算-投资-资产”闭环。
上图就是电网公司(或者整个电力行业)的一个增长逻辑及其发展背景的嵌套。
但是这一切似乎都悄悄改变了,整个电力行业都必须直面某一些无法回避的复杂性问题了,它的表现形式就是不确定性。
第一曲线的极限点已经到来
因为原有的线性增长模式的基础已经不存在了,所以电力行业必然要寻求新的增长模式,而这种模式因为各种原因,主要是因为处于市场、政策、产业发展的非线性曲线,甚至处于复杂系统之中,而存在巨大的不确定性。
这就是典型的第二曲线的增长难题,大致如下图所示:
电力业务的第一曲线增长,就是“重资产投资+资产收益”的核心业务模式,以及由此而形成的线性电力产业链“标准-规划-投资-设计-器件-成套-安装-运检”。
所以电网企业现在搞的综合能源,个人认为为什么不具有颠覆性,其本质还是“第一曲线”的增长模式,还是资产+收益的线性生产管理。
电力行业的第一曲线增长,我认为其“破局点”(也就是进入高速增长阶段的标志点),是中国加入WTO,形成了高增长时代的电力高投入模式。
第一曲线的极限点,我认为就是当下,也就是原有的模式进入极限,这个极限有两重含义,一方面是规模边际效益的极限,即电网资产规模再扩大的话,边际收益增加(电费收入增长)无法抵消边际成本增加(比如主要是资产折旧);另一方面是增长模式的极限,即上文所述的用电量增长与经济增长开始脱钩了。
这也是包括电网公司在内的整个电力行业,要借助电力市场化趋势,去做新兴业务,构建生态化、平台化新业态的基本盘。无论是国网的“三型两网”还是南网的“数字南网”,抑或是各类能源企业纷纷关注数字化和能源服务产业,都是如此。
第二曲线不是那么容易找到的
但是第二曲线真的那么容易寻找到么?个人认为,电力行业的第二曲线需要满足四个特征:
一、不同于第一曲线增长逻辑。电网数字化如果依然沿用传统的信息化项目建设模式,即“投资-折旧-收益”,其实无法实现第二曲线增长。真正意义上数字化业态的智慧能源综合服务,一定不是项目型的,而是平台化的。
二、围绕市场化真实客户需求。无论是2B还是2C,电力业务的第二曲线一定是围绕客户市场化需求展开的,而且这个客户是真正的客户,而不是地方政府以各种非市场化的方式(比如补贴或者出台鼓励政策)替代客户形成的需求。这也是为什么我认为当下的政策型需求响应不具备可持续性的原因。
另外,客户的真实需求,其衡量标准是客户有意愿为此买单。那种把臆想的客户需求当成真实需求的,比如送电表送采集器,然后觉得数据一定很有价值的,其实失败的概率会很高。
三、变革电力生产关系。生产关系影响生产力,这是第一曲线;生产力决定生产关系,这是第二曲线。新的能源生产力在哪里?一次设备来看是分布式技术对“电力小规模生产成本太高”、“电力无法大规模经济存储”这两个“第一性原理”的颠覆;二次设备来看,是数字化带动整个能源生产交易的中心逐渐向用电侧迁移,进而重新定义新的发输配用调,并且形成更具有效率的新的生产关系。
这种生产效率的提升,用Elon Musk的定义来说,必须具备十倍速的增加,比如航天发射的成本下降十倍。个人认为在某些场景下,增量负荷和电量的部分,如果能够增加用电侧灵活性,实现数字化的“分布式电源-用户微电网-灵活负荷控制-分布式储能”,是几乎可以实现十倍速的。这是一种新业态的“源网荷储”,不同于原有大规模电力系统生产关系下的“源网荷储”。
个人认为,电力行业变革的第二曲线趋势已经开始出现,真正的破局点是在现货市场正式运行的前后,电价开始真正反映供需关系。
第二曲线的组织模式挑战
要实现第二曲线的创新,需要应对创新过程的高度不确定性,电力行业原有线性增长模式、线性控制模式的组织架构是无法应对的。罗胖的演讲里也提到这一层:
电力行业的第一曲线是线性的、确定性的世界,所以一般会按照专业领域构建自上而下的组织架构。
第二曲线的创新需要实现组织层面的变革,即围绕不确定挑战设计组织架构。应对因为复杂性而带来的不确定性,组织的平等、透明、公开交流是至关重要的。
在《崩溃:即将来临的失控时代的生存法则》里讲了一个很有趣的例子:1994年,美国航空安全调查机构NTSB发表了一项对1978年到1990年航班机组失误导致事故的原因调查报告,报告结果是:差不多四分之三的事故是发生在机长驾驶期间,而不那么有经验的飞行员驾驶时更安全。
为此,美国很多航空公司实施了一个叫做机组资源管理(CRM)的培训计划,就是让副机长以一定规程提醒机长存在风险。到了2000年左右,机长驾驶期间发生事故的比例降低到不到一半。
飞行本身是一项包含诸多要素的复杂系统,而且以非线性方式发生风险并且可能导致极端事故,所以应对这种不确定性,必须要在组织层面实现更加平等和透明。
所以未来对第一曲线发展的电力行业企业来说,如何实现适应第二曲线创新的组织转型,才是最重大的挑战。
未来已来,面对真正的非线性的生态,以适应性演化的模式,而不是控制-执行-反馈的模式去应对复杂电力生态业务,是每家企业必须面对的最大不确定。应对不确定的方法其实有很多,只不过能够真正建立第二曲线创新的企业,未来可能不在第一曲线的那些成功企业里概率更大一些吧。对第一曲线成功的企业来说,转型是比创新难得多的事情。
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