2019年中国能源行业混改进程及启示

陕西煤化工新型能源公司（以下简称“陕西煤化工新型能源”）2017年通过新设混改形式成为一家由陕煤集团控股、陕西亿杰清洁能源公司参股以及核心员工持股的混合所有制企业。该公司拥有洁净煤加工和智慧供能两大主业，努力打造成为传统能源清洁高效利用与新能源多能融合的智慧能源提供商和服务商，并实现资本市场上市的战略目标。在能源革命的大潮下，传统化石能源企业都在寻找新的产业发展方向，开始在上下游布局新能源相关业务，推动新兴的能源产业获得发展。陕煤集团与陕西亿杰股权合作成立陕西煤化工新型能源，是典型的将混改融入集团新战略布局的实例。

图4 陕西煤化工新型能源混改前后股权结构示意

陕西煤化工新型能源成立后，陕煤集团持股73.17%，陕西亿杰持股17.07%，员工持股平台持股9.75%。其中，员工持股人员共115人，设立了3个员工持股平台，合计持股9.75%，实施员工持股计划能够留住核心员工、激励核心员工，使公司和员工共同凝心聚力，助力企业发展。

典型案例3：区域燃气企业整合混改——山西燃气集团

随着天然气在能源消费中的战略地位不断提升，中国的石油、煤炭行业大型企业更加重视天然气业务发展。天然气业务是一个市场化程度从上游到下游持续提高的业务，需要资源方、市场渠道方、业务运营方等不同能力主体有效结合，才能持续提升竞争力。山西燃气集团有限公司（以下简称“山西燃气集团”）2019年开展的混改，在这个方面树立了一个典型。

山西燃气集团本属于山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司（以下简称“晋煤集团”）旗下天然气业务板块，主要从事煤层气、页岩气、砂岩气勘探技术开发，燃气集输技术开发，燃气利用和煤气共采技术咨询与服务，燃气装备制造等业务，初期组建注册资本1000万元。

2018年3月20日，山西燃气集团揭牌；2019年2月19日，晋煤集团将向山西燃气集团增资，山西燃气集团终于完成了重要的混改组建步骤。整个重组过程涉及了四大国企燃气资产，共引入了同煤集团、华润燃气、香港中华煤气等9家战略投资者。

第一步是整合重组。晋煤集团以旗下燃气板块资产向山西燃气集团增资，太原煤气化集团（以下简称“煤炭气化”）以旗下燃气资产向山西燃气集团增资，山西能交投（以下简称“能源交投”）以所持山西能源产业集团全部股权，山煤投资集团将旗下所持部分企业股权向燃气集团增资。

第二步是同步引入战略投资者。山西燃气集团同步引入同煤集团、阳煤集团、西山煤电、潞安集团、国开金融、中国信达等9家战略投资者增资入股。

混改完成后，晋煤集团持股64.23%，拥有绝对控股权。第二大股东煤炭气化持股15.04%，其余股东持股比例均小于10%。

图5 山西燃气集团混改后股权结构示意

山西燃气集团此次“整合重组+增资扩股”，通过业务统筹、资源整合、产业协同创新，可逐步构建煤层气（燃气）产业“上、中、下游”全产业链。同时，主要资本来源于山西地方能源企业，加之山西本身的燃气资源和能源产业优势，有助于促进当地燃气产业快速发展。

经典案例4：能源互联网企业混改实践——国网江苏综合能源服务有限公司

在电力产业发展市场化改革的当今时代，以电力市场化交易和应用，以及多元能源互补利用、智能化管控为中心的能源互联网业务正在迅速进入中国商业实践，这一领域孕育着巨大的市场机会。国家电网公司在传统电网业务之外，推动分布式能源和综合能源服务业务发展。国网江苏综合能源服务有限公司（以下简称“国网江苏能源”）的混改实践，是这个新兴市场领域持续发展的典型体现。

国网江苏能源成立于2011年，是国网江苏省电力有限公司（以下简称“国网江苏电力”）的全资子公司。公司布局“能源生产、能源消费、能源交易及能源平台经济”四大业务板块，致力于助力全社会综合能效水平不断提升。以“万物互联+智慧能源”为解决方案，构建能源互联互通立交桥，大力布局区域能源物联网。国网江苏能源也是首批被纳入国资委“双百行动”试点改革的企业之一，通过引入战略投资者，开展混合所有制改革，进一步完善公司法人治理结构。

2019年12月，国网江苏能源混改项目落地，成功引入中天科技集团有限公司、深圳市吉源综合能源技术服务有限公司、江苏方天电力技术有限公司3位战略投资人，以及大全集团有限公司、国网节能服务有限公司、清控泛能（江苏）科技发展有限公司等其他三家投资者。

图6 国网江苏能源混改前后股权结构示意

国网江苏能源引入的三家战略投资者，能够在产业、技术、资本等方面形成优势互补，提高公司的投融资、技术研发、规划设计能力，提升公司核心竞争力。

国家电投黄河公司、陕西煤化工新型能源、山西燃气集团、国网江苏能源四家混改企业案例，分别代表了发电企业、煤炭新兴产业企业、燃气一体化企业、能源互联网企业在新的产业背景下开展的混改实践，这几个案例的出现，一方面是中国能源行业寻求多元投资模式的需要，另一方面也代表着我国能源行业生产和消费方式正在经历深刻的变化，在新的业务领域和市场前端，迫切需要市场化业务和机制的导入，为混改提供广阔的应用空间。

三、能源行业混改关键问题和路径前瞻

能源行业是国民经济的骨干行业，能源国企对全国的能源生产、供应起到举足轻重的作用，在这个特殊的行业背景里，能源类国企如何进一步推动2020年的混合所有制改革？知本咨询认为，需要注意两个关键问题。

1.混改业务选择问题

根据2018～2019中央和地方能源类国企混改实践来看，目前有三种动力（业务）在推动能源国企的混改进程：

第一种是能源领域国企的基础业务，以单体项目（比如电厂、矿井、新能源项目）为底层业务单元的“并发型”能源生产供应。由于单体项目的投资巨大，经常突破亿元、几十亿元规模，甚至达到数百亿元，这样大的投资金额，对于任何一家企业来说都需要考虑资本结构和资金来源。新项目需要更多的投资者进入，另外过去一些过高负债、过高财务杠杆支撑的能源项目，也必须通过混改和股权多元化的方式实现债务降低，财务稳健。我们看到，2019年在电力、煤炭和新能源领域，有至少数十个股权转让项目，都是基于优化财务结构、优化投资模式的动机。第二种是能源类国有企业市场化程度相对较高的业务。比如2014年率先开展混改的中国石化加油站业务，本文谈到的山西燃气集团相关业务，支持能源生产供应的设计、咨询、能源设备生产和供应、贸易和供应链等业务，这些业务一方面是为能源主业提供支持和服务，另一方面处于比较充分的市场竞争，在传统企业大而全、小而全的业务结构下，虽然不愁生存，但是受企业内部保护，每家企业的业务都没有太大空间。有一些能源企业积极推动这类业务走向外部市场，开展混改和股权多元化，开始了积极的实践。

第三种是能源行业蕴蓄的大量新业务、新模式和新资源。这些新兴的业务孵化、成长，需要市场化的机制和掌握新知识的市场化人才。推动这些潜在的机会成为未来的支撑性业务，各家能源公司都感到必须采用混改在内的市场化改革手段，从开始成立就将其推到市场当中，推动竞争力的形成和增强。

以上三种动力（业务），是推动过去几年中国能源行业企业开展混改的基本动因。展望未来，无论是优化投资模式和财务结构，还是推动能源新业务和新模式发展，都将是中国能源行业面临的长期需求，因而依然可以持续产生效力，推动更多的能源企业展开改革。我们要呼吁国有能源企业将本企业内部主业之外，处于产业链上下游，或者提供辅助类功能的市场化下属企业，达到条件的都要大力推动混改，让这些业务尽快彻底走向市场，提升竞争力。目前来看，很多能源企业在这个领域的改革仍有不少空间。

2.重资产业务混改问题

很多能源企业是高投入、重资产的企业。重资产的公司，带来两个运营问题，一是经营压力大，有些能源项目在投资前期要承担经营亏损，二是在进行混改时，投资人对企业资产质量和回报产生更多顾虑，将影响混改的成功率。在2019年挂牌交易的255个的能源类企业股权交易项目中，只有105家公布了成交信息，扣除其他影响因素，仍有半数股权转让和增资项目没有寻找到投资者，我们认为一部分原因是和能源类项目重资产，并且投资前期经营业绩不理想有关。

对于这个问题，有没有办法解决，或者提供思路的借鉴？知本咨询认为山东兖矿集团下属的山东兖矿国际焦化有限公司（以下简称“兖矿国际焦化”）混改和委托经营的案例经验，能够提供一种方向参考。

兖矿国际焦化是兖矿集团与世界500强企业巴西CVRD公司、日本伊藤忠商事株式会社共同出资22.84亿元组建的。这是一个自投产就连续亏损的煤化工企业，虽然技术较为先进，但从诞生之日起就步履蹒跚，历程艰辛坎坷。兖矿国际焦化尝试过多种经营方式，但还是没有扭转亏损，并被山东省列入全省14家重点亏损治理企业名单。

2018年6月19日，与山东永峰集团实行股权重组，这成为兖矿国际焦化公司的转折点。兖矿集团通过山东省国有资产交易平台将50%股权转让，由兖矿集团与永锋集团共同对兖矿国际焦化公司实施股权重组，双方各持股50%。兖矿国际焦化公司本次混改重组引入了委托经营的方式，即兖矿集团把自身50%的股权形成的经营管理权委托给另一方股东永锋集团，永锋组成经营团队实现独立管理经营，同时给兖矿集团进行业绩和回报承诺，实现盈利，并还清内部欠款，同时保护职工利益。

混改和委托经营的改革实践证明，兖矿国际焦化公司的经营管理、安全环保、员工精神面貌发生了明显改善。2018年，该公司焦炭产量增长4.27%，在销售收入仅增长4.32%的情况下实现盈利4.60亿元，同比增盈4.22亿元，资产负债率也由年初的104%降到年底的63%。

兖矿国际焦化公司作为能源企业山东兖矿集团的下属单元，通过混改与委托经营相结合的模式，推动了民营企业的机制引入，实现了对传统重资产企业的经营管理改造，取得了实质效果。中国的能源企业众多，对于那些资产负债率高，经营业绩出现问题的公司来说，这家企业的实践经验，可以作为改革的参考。

综上，通过对截至2019年末中国能源行业混改数据进行跟踪和分析，解读了四个典型案例，并且就2020年改革的两个关键问题提出建议。能源国企是国家发展的基础力量，能源国企改革也是国企改革中的核心组成部分，混改提供了崭新的政策机遇，期望越来越多的能源企业能够利用好、实践好。

原文首发于《电力决策与舆情参考》2020年第9期