中国石油管道建设管理创新纪实

　　发展，走到深处是管理。随着西北、东北、西南、海上四大油气战略通道和国内油气骨干管网建设加快推进，中国石油正迎来新一轮管道建设高潮。如何积极推进管理创新，调动生产力各要素，实现资源的优化配置，成为中国石油管道建设发展机遇期内亟待破解的新课题。

　　与时俱进：管道建设呼唤体制创新
　　我国国民经济的持续稳定健康发展，加速了对油气资源的旺盛需求。从液体到气体，从陆地到海上，从小规模单一管线到大规模油气管网，中国石油管道建设走上了大发展之路。
　　回顾中国石油管道建设发展历程，无不闪耀着解放思想、创新管理的光芒。
　　上世纪70年代，以“八三工程”为代号的大庆原油外输管道开工建设，掀起我国长输管道建设的高潮，为中国管道建设探索出符合中国国情的组织模式和管理模式。到了80年代，国家推行项目经理责任制，建设单位开始有了业主身份，施工企业作为承包商参与建设。上世纪90年代，管道建设的投资形式发生了较大变化。中国石油按照集中统一管理，简化机构，优化资产配置的要求，实行了内部重组改制，将管道建设和管道运营管理职能分开，管道专业化管理迈出了实质性步伐。随着项目招投标制、第三方监理制等全面推行，油气管道企业在管理体制、生产运行方式等方面，逐步探索出一条国有施工企业管理新模式。

　　进入新世纪，作为继公路、铁路、空运、海运之外的世界第五大运输体系，油气管道建设迎来了大发展，也面临着严峻挑战。一是管道建设规模不断扩大，从小规模单一管线向项目群发展；二是管输种类多元化，从之前单一原油、天然气、成品油输送向多品种混输转变；三是管道建设队伍多元化，呈现多行业、多兵种等特点。凡此种种，使得管道建设任务繁重，建设管理难度加大。
　　从目前来看，传统的建设体制和管理模式已不能适应当前及今后一个时期管道建设发展的需要。特别是随着中国石油建设综合性国际能源公司战略的推进，如何进一步创新管理理念，理顺管理机制，优化资源配置，科学组织生产，使天然气与管道业务成为中国石油最具成长性的效益增长点，成为中国石油管道建设需要迫切解决的新课题。
　　立足于发展的新起点，中国石油为充分发挥集团公司管道建设整体优势，有效配置资源，推进管道建设与生产运营分开运行。2007年，专门成立了对管道建设项目实施集中管理和投资运营的机构——中国石油管道建设项目经理部，推动管道建设从经验型管理向程序化管理转变。无疑，“建管分离”的提出和实践，书写了管道建设史上不同寻常的一笔。

　　“建管分离”：体制创新带动管理创新
　　管道建设项目经理部成立一年来，不断完善组织机构建设，以架构清晰、职责明确、体系完备、流程顺畅为原则，以体现专业化管理，涵盖管道建设全过程，有利于履行监督、服务、支持、保障职能为基础，进行了扁平化矩阵式的组织架构设置，确立了一级管理的运行模式。
　　在短短一年时间里，管道建设项目经理部陆续接收了西气东输二线、涩宁兰复线、东北天然气管网等10多条管道工程，累计里程近2万公里。为促进项目群建设实现多维协调、快速反应和高效管理，按照集团公司建管分离和统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序的要求，管道建设项目经理部坚持前期筹建与项目建设、体系建设与项目群管理、机构组建与队伍建设、项目组织实施与党风廉政建设“四个同步”推进。一年来的实践表明，建管分离体制下的项目管理，使人力资源、物资采办、设计、施工等各种资源在同一个平台上得到有效配置，推进了管道工程建设平稳进行。值得一提的是，举世瞩目的西气东输二线工程总体项目论证仅用了一年时间，经过设计、科研、制管、施工等单位的共同努力，工程已如期开工并加快推进。

　　同时，随着建设项目的集中展开，管道建设项目经理部推进体系建设，在总结西气东输一线、西部管道等国内管道优秀建设成果，借鉴国际一流项目管理实践经验的基础上，通过引入范围、风险、知识、绩效等新的管理理念，促进管道建设开始由传统的三大控制向项目要素管理转变，由经验型管理向程序化管理转变，确保各建设项目按照时间节点计划有序高效开展。
　　作为中国石油“建管分离”后开工建设的第一条管线——兰郑长成品油管道，自去年8月18日开工以来，通过实施范围管理，进行项目的WBS分解与投资、进度、资源挂接，明确工程各方的角色、职责、工作范围及目标，促进工程进度与概算投资挂接，并通过变更管理对项目进行动态监控，要求逢变必报；通过风险管理，对影响兰郑长项目进度、投资、质量控制的各种风险进行识别和评估，制定了相应的监控及应对措施，促进项目管理由事后管理向预控管理转变，由被动管理向主动管理转变；采取质量监督制、监理制和EPC总承包的管理模式，建立对所有承包商进行综合测评和两级飞检等制度，确保每一项作业都按计划、执行、检查和处理的模式进行循环控制。
　　从界面模糊的建管合一模式到目前管道建设与生产运营分开运行的建管分离，体制创新带动了中国石油管道建设的全新局面。

　　两个主体、三个责任方：明晰责权凸显整体合力
　　5月6日，西气东输二线管道工程（西段）EPC总承包协议书签字仪式在廊坊举行，工程发包商——管道建设项目经理部与工程总承包商——管道局签订协议书。这个法律文件的签订，是管道建设项目经理部实施“两个主体、三个责任方”管理模式的重要举措。
　　所谓“两个主体”即管道建设项目经理部和EPC总承包商，“三个责任方”则为项目部、分包商和监理。这是因为，建管分离体制和一级管理模式下，自然形成了“小业主、大社会”的新的管理格局，客观上要求管道建设必须推行体系管理、分级负责的管理形式。而“两个主体、三个责任方”的管理模式的进一步明晰和完善，则进一步明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等。具体来说，管道建设项目经理部代表中国石油承担业主责任，是管道建设项目的发包方，履行项目建设全过程的管理职责；EPC总承包商对分包商的管理负责；工程监理受业主委托对现场实施全面监管。

　　这一管理模式的实施，正显露出较强的生命力和优越性。
　　职责得以明确，管理才能到位，质量方可保障。一年来，管道建设项目经理部从源头抓起，严格执行准入制度和退出机制，严把承包商队伍资质关、HSE业绩关、人员素质关、现场监督关、施工管理关，通过合同约束EPC承包商、施工承包商、供应承包商，在全面负责项目管理的同时，依靠监理和EPC主管业务系统进行统筹监管。此前，管道建设项目经理部就对参与建设的一家检测单位亮出了“黄牌”，西气东输二线新疆项目分部则对一家违规施工队伍进行了通报批评。
　　对于EPC总承包商来说，必须在在合同的约束下，保持与项目经理部HSE体系对接，在同一个体系系统、同一套标准下履行管理的主体职责，对分包商实行全面管理又进行监管；监理作为现场监督管理的执行机构，对EPC总承包商和各分包商实行检查和监察，履行纠偏、叫停、整改验收等职责。在西气东输二线西段建设中，总承包商管道局克服困难，创新思路，科学调配建设队伍，精心组织工程施工，目前已完成了队伍的总体部署,人员已全部到位，11家单位的24个机组展开建设，已完成管线焊接65公里。

　　从这个意义上说，建管分离体制下的“两个主体、三个责任方”管理模式的推行，有利于各单位高举中国石油同一面大旗，携手并肩，团结协作，集中各方力量，统筹各种资源，精心组织、科学管理、统一协调、规范运作，确保项目安全高效优质实施，为把中国石油早日建设成为综合性国际能源公司而贡献力量。
　　管道建设管理创新，永无止境。可以预见的是，随着建设综合性国际能源公司战略的持续推进，随着覆盖全国的油气管网建设进程的加快，管道建设的管理模式将更加科学、完善。（来源：中国石油报　刘爽、王晓晖）