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据悉,萧山电网近5年来变电站规模增长了1.7倍,总数达到76座,加上2000年前后投运的大量变电站运行超过10年,设备进入老化期,缺陷明显增多,检修维护的工作量与日俱增。但另一方面,该局检修人员近5年并未相应增加,目前人数与2005年底相等。在这一矛盾下,提升检修效能“出快工”成了唯一的出路,但由此带来的安全风险和工作压力却又成了新的难题。对此,萧山供电局借助“精细化管理”这一“法宝”,以“细活”促“快工”,制定出台了《变电检修工作绩效统计评价办法》,全面加强生产计划、人力资源管理和安全风险控制,从4月开始实施“到人到点”的绩效管理。
据悉,该绩效统计评价办法在对工作强度和难度进行分类的基础上,要求汇总各人工作时间、工作地点、工作内容,还细化到工作中担负的责任和所完成的工作票类型,对作业风险高的工作如三星级以上的工作和夜间事故抢修特别加以标示,最终统计出每位员工当月的评价指数。通过对这一数据的科学分析,就能准确显示前一阶段的工作强度,并为安全风险评估、生产计划和人力资源管理提供依据。笔者从5月的绩效统计评价表单中看到,当月有67%的员工现场类检修日超过20天,综合自动化班等“疲劳指数”相对偏高,这表示部分班组和员工的生产承载能力已经“超限”。对此,该局在6月初立即对生产任务进行合理“瘦身”,对有关班组工作量及职工的工作强度进行适度平衡,并据此对年度、月度以及周工作计划进行了科学调整。该局还全面实施了基于绩效评价的安全风险评估,确定不稳定因素等级,针对性加强现场管控力度和到岗到位措施,还据此启动了八小时之外的“减压程序”。
此外,“挖潜”人力资源也是绩效评价工作的价值所在。通过绩效管理,不仅可以清楚地看到各专业班组在工作量方面的差异,而且可以了解班组的人力资源状况以及发展需求,因此该局变检工区正着手拟定《2010年新职工分配方案》,以量化的绩效为准,把人力补充到最紧要的班组,有力保障了检修力量的整体平衡。同时,该局还将绩效统计评价与工作负责人分级待遇、技能人才考评、生产技术骨干评定工作相挂钩,打破了以往的“大锅饭”模式,变“相马”为“赛马”,从而有效盘活了人力资源,使“单兵战斗力”也得以最大限度的提升。
据统计,自实施该绩效管理以来,萧山电网在4至5月完成工作票及事故抢修单407张的历史最高工作量的情况下,依然有力确保了生产安全和队伍平稳的可控在控。下阶段,萧山供电局还将把绩效统计评价与经济责任制考核相对接,并在进一步细化检修任务难度和强度的量化指标上下功夫,以期通过管理的精细化实现检修工程进度的安全快速推进。
(文/萧山供电局 张俊 华银娟)
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