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中电投改革创新破解科学发展难题

2012-01-18 13:29来源:中国电力报关键词:中电投电力改革生物质发电收藏点赞

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——“面对锁定的资源,我们必须从本质属性上对各项生产要素和管理要素进行优化调整,只有这样,才能使单一产业发展变成产业链建设,使上下游产业衔接得更紧密、更具协同性,使专业化管理和集约化管理更有成效,最终使整个系统实现改造升级。”

2011年初,集团系统抽调相关人员聚集总部,系统组织、策划、开展改革工作,管控一体化以此为标志从理论创新开始迈向实践推进。

立足于企业自身实践摸索,经历长期与国际一流管理咨询机构的碰撞,一套结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系方案逐步成型。

管控体系确立整个集团三级管理定位和三级组织架构:总部“四个主体、两个中心”,即规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体,以及决策中心和管理控制中心。二级单位被定位为利润中心,三级单位被定位为成本中心。目标分别为总部“做强”,二级单位“做实”,三级单位“做优”。

总部实行“职能制”与“准事业部制”相结合,即:“综合管理+专业管理”组织模式,把职能部门划分成为综合管理、专业管理和监督保障三类,成立六个专业部门,建立了以条线为主的专业化管理体系。此举打破了我国电力系统几十年来对相关产业分段式管理的传统,实现了对各产业的一体化、全寿命周期管理。

二级单位按照“省为实体”的原则,完善管理体制。产业集群采取“综合管理+专业管理”组织模式,设置综合管理、专业管理和监督保障三类部门。单一产业二级公司、专业性经营公司和前期项目公司采取“职能制”组织模式,设置综合管理、生产管理和监督保障三类部门。

三级单位则采取“直线职能制”组织模式,设置综合管理、安全管理、生产管理等部门。

为提高管理效率,规避管理风险,按照“两级法人、三级管理”,压缩管理层级,缩短管理链条,清理四五级公司。

在加强专业化、集约化管理方面,致力建立健全以市场配置为主的专业化服务体系,打造金融服务、工程服务、铝业贸易、物资装备、物流贸易五个专业化服务平台。在集团公司总部专业管理部门的组织、协调、指导下,专业服务平台将在规范关联交易、提供专业服务、实现集团投资收益最大化等方面起到重要作用。

为充分发挥集团化优势,实现资源配置高度集约,中电投集团把“七统一”作为管控体系建设的核心,即统一战略规划管理、统一人力资源开发与配置、统一财务管理、统一生产要素配置、统一信息系统建设、统一基础标准建设、统一企业文化建设。

“七统一”应运而生,促使企业管理不再仅仅针对某一个区域、某一个产业或某一个环节,而是从全局高度统一优化资源配置,突出整体性、集约化。此举有利于解决各产业集群、产业间、区域间以及不同利益主体间的内部博弈等问题。

“实施‘七统一’,就是要在更高层面优化系统资源配置,实现集团整体效益的最大化,把集团化的优势集中体现出来。” 陆启洲强调。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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