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中电投改革创新破解科学发展难题

2012-01-18 13:29来源:中国电力报关键词:中电投电力改革生物质发电收藏点赞

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一段影响深远的历程

“管控一体化改革是党组确定的2011年工作的‘两个重大突破’之一,是2011年影响最广、力度最大、效果最为显著的一项工作。”陆启洲在不同场合强调了管控一体化取得的成效。

2011年6月10日,中电投集团系统管控一体化部署大会在北京召开。同日,总部动员大会召开,作为实施管控一体化的第一步棋,中电投集团总部第一个站上了改革的舞台。

成立火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部,“准事业部制”分权管理的特点已然清晰,以条线为主产业专业化管理体系正式实施。

在优化总部组织结构基础上,集团公司紧抓核心业务,开展业务流程再造,部门处室职责得以明晰。

不难看出,中电投集团的总部管控模式调整,更加强化了总部“四个主体、两个中心”的战略地位;强化专业管理部门对产业的全过程管理;强化综合管理部门的综合协调作用;强化集团公司战略与资源的统一管理和配置。

而“四个强化”的着力点则全部紧紧围绕着解决集团管控中存在的突出矛盾和问题。虽然整体部门数量没有增减,但却进行了重大的职能调整,在保持整体管控状态相对稳定的前提下,迈出了管控一体化建设的重要步伐。

在推进组织模式调整同时,总部员工双向选择、竞聘上岗工作也全面铺开。一场为保障电源结构调整和产业结构调整需要,开展的组织结构调整和人才结构调整开始双轨并行,齐头并进。

全系统范围内择优选配了20名部门主任,原部门副主任及以下人员179人全部进行双向选择。23个总部部门副主任和处级岗位以及8个二级单位领导岗位面向集团公司系统进行了公开选聘。总部6个处级岗位面向全社会进行了公开招聘。

不同的定位,采用不同组织模式。中电投集团的改革更加注重从实际出发,更加兼顾各方面的管理要求。

8月,金融服务平台方案出台,标志着金融、工程、物资装备、物流贸易、铝业贸易五大服务平台建设全面启动。

9月,四个产业集群管控方案首批下发,9月21日,贵州金元集团管控一体化工作动员部署会议召开,拉开了二级单位全面改革的帷幕。

11月,“七统一”集约化管控实施方案起草完毕,并获党组会审议通过,正式进入实施阶段。

一年里,管控一体化改革全面实施。总部和二级单位本部的组织机构和人员调整相继完成,蒙东、青海、宁夏、贵州4个产业集群,5个专业服务平台,12家单一产业二级单位共21家单位的管控一体化工作全部启动。通过管控一体化改革,15家实体性二三级单位管理部门累计减少170个,管理人员减少1544人,清理四级以下公司37家,减少劳务人员4730人,解决了大量历史遗留问题。

目前,打基础、利长远的管控一体化改革仍在有序深入地推进,然而,对于沿着科学发展航道继续前行的中电投集团来说,2011年的改革,无疑已成为一段影响深远的历程。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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