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治乱
2002年,保罗临危受命,成为AES的CEO,此前他已经在这家公司服务了16年。
保罗还记得1986年,当他成为AES第81位员工时的感觉,“很自由,像得到了解放。”
“这里,没有规章、没有传统、没有等级、甚至也没有计划。”刚进公司时,一位同事这么告诉保罗,“如果我们制定计划,你就会以为我们知道自己在做什么,但事实并非如此。所以不要按部就班,你想到什么就随时提出来。”
从公司成立之后,AES就没有等级制度,他们痛恨等级,像躲避瘟疫一样的极力避免。最让人吃惊的是,该公司甚至没有任何值得一提的职能机构,没有市场部、财务部,也没有环境部、人力资源部。要想让这样的一个公司运转起来,每位员工必须成为全面的通才。
保罗毕业于美国海军学院,并在一艘核动力潜艇上服役了五年。对于习惯了规章纪律的他来说,AES太不一样了,“它赋予了员工极大的自由,它相信员工能做的最好。”
“AES独特的授权管理模式赋予了公司一种与众不同的价值观,对于推动公司发展,提高员工积极性有很大的促进作用。”宋智晨向记者表示,AES的这一个特点,也是其多次从危机边缘强力回归的一个重要原因,因为“这能让它顺应市场变化,及时调整发展战略和方向。”
在担任CEO的9年里,保罗一直尝试着在保持公司创新性的前提下建立规则,完善各个部门。现在,AES已经成为一个成功的案例。保罗认为AES找到了企业文化的平衡点,“我们有规则,但是也有思考实践的自由。”
当然,保罗并没有停止AES的扩张步伐。在他的带领下,AES把业务拓展到了全球的29个国家,并积极展开了风电、太阳能以及其他可代替能源等项目。
值得一提的是,由于保罗曾担任过AES中国发电的总经理,因此其对中国市场也情有独钟。1993年,当AES决定在中国进行投资时,第一步就是百慕大注册成立了AES中国发电有限公司,并于1994年,凭借在中国的8个电力项目,独立在纳斯达克上市,后来随着在中国火电业务的减少而退市。从1993年在中国建立第一座火电厂开始,AES在中国共合资建设了超过15座电厂。至今,阳城发电仍是其在亚洲最大的发电机组。
2009年,在保罗的带领下,AES成功上演了一次王者归来。它再次冲到了《财富》500强,位列第158位。
AES独特的成功也吸引了中国投资者的关注。2009年11月,中投以15.81亿美元入股AES电力公司,持股15%。而眼下,国网已与AES进行过洽淡,计划收购AES美国风电业务的控股权。宋智晨认为,除了能够及时顺应市场的变化,AES的快速成长在一定程度上得益于美国自由的电力市场竞争环境。
收缩
退出传统电厂业务,并非只发生在中国。
2011年的最后一天,AES的子公司AES Eastern Energy 宣布申请破产保护,出售位于纽约的两个燃煤发电站,并关闭了该州另外4家已处于闲置状态的发电站。
现任CEO安德里斯•格鲁斯基(Andres Gluski)上台之后,AES的业务紧缩战略变得更加清晰。从安德里斯上任的2011年9月开始,到2011年年底,AES已经出售了四家大型电厂,并退出了两个国家的业务。
现在,AES在全球拥有着2.9万名员工,约为其鼎盛时期的一半,而中国的装机量与2009年相比,也减少了一半以上。2011年,扣除一次性项目损失,AES的营收约为43亿美元,与2010年的170亿相比,大幅收缩。
业务退出仍在继续。2月,PPL Corp以大约3.04亿美元的价格又收购了AES 一个704兆瓦的天然气发电厂。安德里斯表示,“2012年,AES将继续执行战略紧缩计划,退出非战略性市场,不再进入新市场。”
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