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我们投资了一家上海企业,这家企业是由上海科学院创办的企业,当时创办只花了3万多块钱。在2000年左右他们进行了重组,引进了投资者,当时他不想改变他的管理习惯,也不想董事会有任何权利,所以所有的事情都是一个人说了算。接连的投资失误造成股东有很大的意见,甚至告上法庭,打得不可开交。他认为我是创始人,我为什么要听投资人的?我说你为什么不能跟董事会报告一下呢?如果通过董事会投资失败了,大家的责任,你不通过董事会,投资失败了是你一个人的责任,你为什么要担那么大的责任呢?后来他就想通了,在我们收购之后也做了转变,现在发展非常好,在细分领域已经做到了全球最佳。
我们还投资过一个企业,松禾资本也投了。它的销售收入10亿,利润接近1亿,但是在人才方面非常匮乏。为了上市,从跨国公司引进一个财务总监,花了30多万年薪。但是他又不想开放自己,引进的财务总监放在旁边,说你就看看公司的财务制度,不要管财务。连这种胆量都没有的话,企业如何规范透明。
这是长园的股权结构,第一大股东是李嘉诚旗下的长和投资,我们管理团队有非常小的一点点,但也是一个组成部分。
长园从技术创新来说也有一定特点,我们的创新体系是分两层。因为我们是集团化的公司,所以在集团有一个国家级的企业技术中心,它主要负责规划与标准的制定。因为我们这个行业有标准委员会和行业协会,就在我们公司,我们还有一个经国家认可的检测中心,这是可以对外进行权威认证和检测的。同时我们还有博士流动站,把高端人才的培养放在了博士后工作站里面,放在集团,集团培养后再送到到子公司。我们有5个子公司都拥有省市一级的技术中心,包括有深圳认定的,有广东省、珠海市、上海市的。像这种母子公司的技术创新体系,确实也带来了很多很好的成果。在去年我们的授权专利达到了239家,发明专利有64项。
我们很多企小的时候机会特别多,总想看到这个也想抓,看到那个也想抓。长园有两次在多元化的道路上栽了跟头,在1995年陷入亏损的时候也是因为多元化造成的。当时我们的主业要做材料,销售也不过是1500万,其实这个市场还有很大的空间,但是当时的团队有点等不及了,就认为多元化发展更快。所以一下子涉足了非常多的领域,包括酒楼、食品、地产、期货,期货有外汇期货,最后一败涂地,所以多元化是很危险的。首先你要看你的核心能力在哪里,你的战略地位在哪里,其实我们的战略定位就是做辐射功能材料,但是总觉得慢。我也见过一些企业,都觉得很着急,就觉得要快的话就必须多搞几个项目,其实也不是。在这个你有竞争优势行业里,也许突破就在于再坚持一下的努力之中。所以刚才阎焱先生也说了,毅力和坚持也是很重要的,既然选准了方向就要坚持不懈,弃而不舍。
业务创新我们也有一个教训,不应该满足客户的所有需求。比如长园做材料的主业是要做热缩套管,但是我们的客户也许需要这个主业以外的东西,比如电线、波纹管、编织管等等,很多人就认为我顺带卖一点也不影响,充分的利用客户,但是做多了以后发现你的主业被淹没了。由于这种情况导致了热缩材料的发展放慢了。所以我们把这些都砍掉了,只留下一个副业,一个主业。所以聚焦很重要,特别是创业企业必须要聚焦,尽快在你这个行业里取得优势,在一个行业还没有做好的情况下再做别的东西,很容易使主业模糊,将所有资源都集中在一起才有穿透力。现在聚焦之后我们辐射功能材料做到了10亿,远远超过了当初的想象。
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