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4)采购方针之争
根据ERP的管理思想,应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上,要求物料不能脱供也不能早供。然而,企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说,本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢,而一旦市场发生变化,对生产进行调整而再需要某些已采购物料,则会造成库存积压,而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题,笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为,由于该企业采购资金紧张,通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力,其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题,笔者结合自己的工作经验判断,采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题,笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单,而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后,笔者并没有被吓倒,而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作,得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定,还有六种经过努力也能确定。然而,由于国有企业固有的管理障碍,笔者的调查结论被束之高阁,并没有带来应有的采购方针调整。
四、题外话
果然不出开发商所料,尽管存在上面所说的种种问题,项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下,此项目通过了国家863“专家“组的鉴定,并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱,有关人士也得到了不少好处。而留给企业,留给工人们的是什么呢?笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话,知道CAPP、PDM早已废置一旁,ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用,但企业付出的与得到的实在不成比例。
通过这次实施,笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0,企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历,虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题,然而,ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题,只有正视它才可能解决它,而笔者这里谈到不过是冰山之一角,应该说不是一个孤立的偶然现象,而是相当普遍地存在于国有企业之中,可以预料,要完成国有企业的信息化改造,是一件任重而又道远的工作。
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