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退潮之后,泳姿各不相同,只是露出的或是尴尬,或是真把式。
上半年,国内宏观经济呈现十年内少有的不景气。进入二季度后,国际经济增长持续乏力、欧债危机不断深化,各种不稳定、不确定因素逐渐增多。
从高涨到回落,经济大潮的涨落也是对企业可持续发展能力的检视。宏观经济的减速,不可避免的带来对微观企业的冲击。数据显示,今年1-6月,中央企业累计实现净利润3808亿元,比去年同期下降16.7%。
不过,国家开发投资公司(以下简称国投)却在2012年上半年的逆境中,拿到一张不错的成绩单。今年1-6月,国投完成经营收入429亿元,实现利润50亿元,同比均增长14%;实现经济增加值(EVA)13亿元,同比增加2.2亿元。至6月末,国投总资产达到2950亿元。最近,国投更是连续8年在国资委业绩考核中获评A级。
在业绩创下新高的同时,国投亦频频出手。今年4月初,随着官地水电站首台机组的投产,国投在雅砻江全流域的3900亿元水电投建,宣告进入“收获季”;两个月之后,国投又与重庆市政府签订战略合作协议,计划投资300亿元在渝开发页岩气等项目。
如此大手笔的投资,似乎也是在显示国投并没有因宏观大势走弱影响发展的节奏。
按照国投的“二五”规划(2008-2012年),到2012年底,公司总资产达到3000亿元,年利润突破100亿元,公司在央企第一方阵的地位更加稳固,主要业务板块的规模、实力跃上一个新台阶,所投资项目在各自行业内均占据重要地位。
尽管上述目标基本已是“囊中之物”,但作为国投掌门人的王会生丝毫没有懈怠:“国投还必须紧密跟踪经营形势的变化,准确把握研判,做好应对预案;保证安全稳定的经营局面;不断调整优化风险监控指标,跟踪重大风险事件的进展。”
短时的业绩起伏并不能代表企业能力的强弱,更重要的是能否在市场变化中,时刻保持理性和自信。在王会生看来,国投是在学习和一路的摔打中获得成长的,理性和自信正是国投抵御大环境变化,实现可持续增长的最大资本。
结构调整
调整,这是记者几次专访王会生时,他提及最多的一个词。事实上,一直以来,国投的发展中,调整贯穿始终。
“市场环境恶化,其实也是企业结构调整的难得机遇。”王会生向记者表示,国投已经从“前一阶段的侧重规模扩张型发展转变为效益型发展”,具体来说,就是从以我为主向顺应市场需求转变,从一般产业向独特产业转变、从资产经营向资本经营转变。
就产业结构而言,国投“重资产”的电力板块,近两年来调整的幅度最大。由此前的火电独大,调整为优先发展水电,合理开发坑口煤电和煤电一体化项目,优先发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源。
根据国投电力上半年发电数据显示,二滩水电发电量增加8.82亿千瓦时,同比增长22.14%。这其中二滩官地电站两台60万千瓦机组投产,起到了关键作用,其他三台机组也即将投产。2015年以前,国投在雅砻江流域,每年都有新的机组投产。
虽然在国投整个电力板块中,火电资产比重仍在50%左右,但水电却是未来国投的重头戏。“光雅砻江的这批项目,到2014年利润就能突破20亿元,2020年能为国投贡献超过50亿元的利润。”王会生说。
对于占国投电力资产比重仍然很大的火电,国投提出打造煤电港运协调发展的能源产业链——以公司煤炭、电力等产业为支撑,以铁路、航运和煤炭上下水港口为保障,以现代物流为媒介,形成连接煤炭企业、曹妃甸、京唐港,南到莆田、北海、钦州的产业延伸线和从环渤海湾到海峡西岸、北部湾的沿线产业布局。
从成立物流公司到推进煤炭集中采购,国投不断推进煤电港运产业链上现有项目的衔接。
以物流为主线,电煤集中采购为切入点,通过集、配、运、销等手段,衔接公司电、煤、港、运等业务,整合产业链中的物流业务,实现煤炭在产业链上的有效流通,实现增值效益,提升了国投整体的抗风险能力;此外,国投还介入铁路煤运通道和疏港铁路的建设,丰富和完善产业链,提升公司的资源整合能力,实现价值最大化。
产业结构优化升级,亦是国投重要的调整举措。近几年,国投实施聚焦归核战略,“有所为有所不为”,逐渐收缩战线、聚合资源,使公司力量向关系国计民生的基础性、资源性领域集中,向重点区域集中。
“目前,我国经济的主体是传统产业,事实已经证明,延续老的生产方式、发展模式是难以为继的。改造提升传统产业实际上是对传统发展思路、发展观念的改造,用新观念、新模式去发展传统产业,使其实现可持续发展,进而带动整个经济社会的可持续发展。”
如果说产业结构的调整与优化,是国投市场应变能力的一种体现,那么对于整体市场的布局和把握,则是国投更为主动的求发展的战略安排。
“随着全球一体化,尤其是中国加入WTO的那一刻起,中国企业就应当到全球市场中去采购原料、组织生产、参与国际经济运作。”王会生认为,中国企业走出去其实是经济全球化背景下的正常经济活动,也是企业自身发展的必然需求。
国投已在周边国家和发展中国家市场进行了大量探索,在印度尼西亚、缅甸、澳大利亚、印度、俄罗斯、捷克、牙买加,国投都进行了实质性的市场推进。国际业务的发展加速,也拓宽了国投的发展空间,实现了从单纯的境内业务到全球布局的转变。
在国投投资企业比较集中的区域,实施区域战略并建立了与之相适应的区域管理体制与机制。国投相继在新疆、山西、海南、福建等地设立了分公司,国投煤炭公司在河南设立了分公司,扩大了国投集团在区域内的影响力。
在环渤海湾、泛北部湾等重点区域内的发展,国投参与了海峡西岸经济区的开发建设,比如在福建省莆田市湄洲湾石门澳设立一个占地65平方公里的产业园,目前规划的有4个15万吨级码头、煤炭等矿产中转基地、北岸港口铁路支线、“海峡产业投资基金”等多个项目,投资预计在220亿元以上。
在全局统筹上,王会生的设计是在区域投资企业间形成优势互补、良性互动的机制。各个投资企业在产业布局上相互依存、取长补短,如此可以避免重复建设、相互封锁和产业结构趋同化。
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