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中国核电面临大考 蓄势开创“大场面”

2012-12-27 14:13来源:瞭望观察网 王攀关键词:核电重启核电设备中广核收藏点赞

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创新“中国式”AE模式

然而,随着中国核电的发展,就在岭澳二期建设进程中,中广核工程的原有单项目运作模式优势逐渐消弭,多项目多基地的发展使工程建设力量的各种资源捉襟见肘,随着矛盾的进一步激化,中广核工程公司陷入了“成长的烦恼”。

这是一种“内外夹击”式的“烦恼”。在外部,2004年后,我国从“适度发展核电”变为“积极推进核电建设”,核电产业随之进入规模化、批量化的发展阶段;与此同时,我国核电产业建设力量进入“三足鼎立”阶段,核电三代技术也一举进入国内市场,竞争力度陡然增强。从内部看,中广核工程公司内部也面临资源整合挑战,一些争论某种程度上甚至阻碍了项目的推进。

“以我们企业为例,在建设高峰期,同期有16台机组在建,在建机组装机容量占国内建设市场的45%。但企业的资源和能力却难以配套地快速发展。这种外部核电快速发展和内部公司资源限制互动产生的矛盾迫切需要解决。其次,原有项目管理机制和公司多项目、多基地建设之间的矛盾也日益突出,此外,核电工程企业还必须重构产业内企业的协作机制,建立共同发展的纽带关系,这些都要求我们保持管理的柔性,通过不断‘变形’,具备动态能力,进而解决矛盾。”束国刚说。

从2005年开始,“AE模式”成为中广核工程公司的探索方向。所谓AE,简单来说就是设计(Architect)和工程(Engineering)的总称。1981年,美国出现的专业工程咨询与承包公司提出了AE的概念。早期的AE公司主要为建筑承包商,后来才逐渐涵盖了各个行业。在大规模的核电建设中,美国核电行业结合其他行业发展的成功典范,出现了独立于电站设备制造商和发电企业,专门为核电站提供系统设计、工程和建设管理服务的公司——即核电AE公司。

在多次讨论之后,中广核工程公司决定,AE模式可以作为工程公司未来发展的战略方向。而在借鉴国际经验的基础上,中广核工程公司又形成了具有自身特色的AE模式。以对产业链掌控深度这一层面为例,中广核工程公司和国际上的AE公司就有所不同,而是形成了同设备制造企业之间互相独立,又结成全面质量伙伴关系的方式,中广核工程公司会派出专员长期任职于供应商企业,帮助它们提高质量,提高工艺水平和管理水平,并对制造过程予以监督。

这种全面质量伙伴关系的管控程度低于全产业链整合,但又高于独立公司的形式,十分具有特色。“我们没有照搬照抄法国和美国等核电AE巨头的现有模式,而是根据中国核电产业自身的特征,具备一些独特的性质。作为中国的AE公司,工程公司应在推进核电自主化、国产化方面发挥主导作用,辐射带动我国核电产业整体能力的提高。”

2008年以来,随着AE模式的确立,中广核工程公司开始了角色、管理模式和工作方式的转变。在角色转变上。企业从业主工程部门转变为承包商;管理模式则从单项目、单基地建设向多项目、多基地转变。企业工作方式则从被动的任务接受型向主动的战略谋划型转变,向国际一流核电AE公司迈进。

在2009年2月,中广核工程公司发起了我国唯一一个以核电国产化研发为己任、以推动核电产业发展为最终目标的企业联盟——中广核核电设备国产化联合研发中心。这个联盟囊括了中国五十多家顶级的核电装备制造商,以中广核工程公司承担的核电建设项目为依托,研发了一批技术含量高端、自主知识产权核电工程重大设备。这些成果不但打破了国外相关设备的垄断,而且开拓了国内泵阀产业的发展方向。同时,百万千瓦级核电机组控制棒驱动机构电源系统(RAM)也由联合研发中心先后研制成功,并达到了国内领先、国际先进水平,是核电设备国产化的又一个重要里程碑。

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