国际工程现场筹建之道——埃塞俄比亚风电项目的启示

海外工程建设如何招聘当地雇员?如何公关?如何进行现场筹建?中水电在埃塞俄比亚建造风电项目的经验，可以给我们很多启示。

阿达玛风电场位于埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴东南95公里的纳扎雷特市西郊，距市区约3公里，处于东非大裂谷中上部喇叭口上。

风电场总装机容量51兆瓦，工程量包括34台单机容量1.5兆瓦的风机土建、安装和调试，新建一座132千伏升压站，在对端原132千伏变电站中扩建一个间隔，还包括风电场场内道路和升压站进站道路以及33千伏集电线路和132千伏送出线路。项目总工期12个月，其中首批10台风机机组于项目开工后6个月内并网发电。所有风机机组和其他机电设备全部从中国进口并从中国海运到吉布提港口后从吉布提陆运至风电场，其中从吉布提港口到风电场陆路全程约900公里，所经过的公路为埃塞俄比亚到吉布提的唯一主干道，也是这个内陆国家最重要的交通大动脉。

本项目的业主为埃塞俄比亚电力公司，总承包商为中国水电顾问集团(牵头方)与中地海外集团(合作方)联营体，项目采用中国进出口银行提供的优惠买方信贷融资贷款，主合同于2009年11月签订，项目贷款协议于2011年年底签约、2011年5月生效，自2012年6月开始计算工期。

项目注册和签证

为了响应中国驻埃塞大使馆经参处提出的将联营体项目部建设成为埃塞中资企业联营体典范的号召，同时也是按照联营体管委会(联营体的最高权力机构)提出的建立紧密合作型项目部的指示，联营体管委会首先从各合作单位中选出适当人选并组成项联营体项目部(以下简称项目部)领导班子，任命了来自联营体牵头方的项目经理(中国水电顾问集团)和来自双方的四名项目副经理。项目部领导班子建立后，经商联营体各合作方、各合作单位派出相应人员共同组成项目部。

这个过程中，值得总结的是各合作方之间的相互信任、理解和支持。阿达玛联营体项目部人员配置中美中不足的是知识结构和年龄结构搭配不是很合理，很多懂专业的不懂外语、懂外语的又不懂专业或缺少国际项目经验，缺少中青年骨干。

当地雇员的配置

在招聘当地雇员的过程中，首先是根据实际需要进行招聘，在埃塞人力资源市场极为落后的情况下基本靠熟人推荐，并经考核通过才予以聘用。但是，保安则是根据埃塞实际情况和惯例，吸取很多中资企业在通过保安公司找保安出现内盗的教训，采取的是招聘那些由驻地所在乡政府担保的退伍军人。了解到埃塞人的自尊心特别重时，一直很注意尊重和理解他们，经常召集开会进行沟通，在力所能及的范围内帮助他们，达到互相理解、尊重从而和睦相处。这个过程中，我们体会最深的是根据需要并结合当地实际、最好多吸取当地中资企业的一些教训去招人和用好人，熟悉和遵守当地劳动法的有关规定，对当地雇员一视同仁，与当地雇员之间多沟通、相互尊重、和谐共处。

项目部规章制度的建立

确定部门职责和人员分工。同各个合作单位的领导进行了充分沟通，充分了解所派人员的特长、知识基础与工作经验，根据需要确定部门职责，继而对部门职责进行细分，将所有职责全部落实到项目部每一个人。

建立安全管理体系。项目经理亲自抓并带头组织主要负责人编写适合本项目的综合应急预案和应急处置方案。同时专门成立了项目部安委会并设立安委会办公室作为日常办事机构。安全综合应急预案及专项处置方案在筹建期基本建立，实施过程中还接受了集团公司专家组现场评审和质量管理体系专家的外审，项目部安委会根据专家组的评审意见立即修改并及时发布。同时还针对埃塞的特殊国情并根据中国驻埃塞大使馆经参处的有关指导意见编制了中方人员《在埃塞俄比亚注意事项》。从而确保整个项目实施期间没有发生任何人身伤害或财产损失事故。

当地公共关系建立与维护

自进入现场伊始，公司便很重视当地公共关系的建立与维护。根据合作方在埃塞的原有公共关系认识了项目所在州的警察厅，通过警察厅长与市政府警察局长风电场所在的区警察局、乡派出所建立和维持良好的关系。然后根据项目前期筹建工作的需要，与当地土地局、乡政府建立和维持了良好的关系。再根据日常生活的需要，逐步建立了与阿达玛市政府供电局、水务公司、电信公司、市医院、红十字会、阿达玛大学等的良好关系。同时，我们也与业主电力公司、埃塞财经发展部、水和能源部等建立和维持了良好的合作关系。我们也很重视与中国驻埃塞大使馆和经参处、埃塞中资企业商会的关系。

现场筹建的作用和意义

风电项目较之水电项目最大的特点就是工期短、单位装机的投资大，先期开发的风电项目一般都是地理位置较好、交通便利。相比国内的风电项目，国际风电项目一般都在经历更加激烈的市场竞争，除了工期要求更严、资金压力更大外，所面临的建设与施工条件、工作与生活环境远比在国内要复杂得多，项目管理和施工人员外派带来的签证、机票、现场管理都需要花费很大的人力与财力，因此需要在项目开始计算工期前即预付款尚未到位前开展大量的现场调研和筹建工作，如项目注册与签证事宜、人员配置与分工、办公和生活用房及相关设施用具配置、适合国外现场实际情况的安全与日常管理规章制度的制定等相关工作，从而确保项目正式开工后人员大量进场时具备基本的办公与生活条件、按照既定的职责分工和相关的管理制度立即投入紧张的施工和管理工作避免出现人员大批出国后滞留现场造成窝工，确保在合同规定的时间内如期、保质完成合同工程量、获得一定的经济效益，并最终让用户满意、实现各利益相关方的利益最大化。

虽然现场筹建是承包商在未收到预付款、项目未正式开工前自担风险垫付一定的资金开展的实质性的筹建工作，但这些风险和筹建工作却在很大程度上避免了人员到场不能立即投入工作造成的窝工费等相关开支与工期损失，为项目正式实施扫清了很多障碍，从而在一定程度上减轻了工期压力，为项目实施赢得了宝贵的时间。

从项目管理的理论上讲，越是靠前的现场筹建投入其对项目的影响力反而更大。只要适当控制了项目能否开工、何时开工的风险，在适当的时候提前作一些前期投入开展现场筹建工作，这样的投入和筹建工作对整个项目实施成功都有很大的作用和意义。