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转型:豪迈的动力
“老大哥” 经济危机 多电并举 相关多元化
在发电设备制造企业中,大家都称哈电集团为“老大哥”。宫晶堃告诉记者,这是因为哈电集团是我国建设的最早的发电设备制造业企业。
1951年,共和国的第一台电机在当时的哈尔滨电机厂发出春雷般的轰鸣。正是因为这第一声轰鸣,哈电集团被誉为共和国发电设备制造业的“长子”。
“称呼"老大哥"那是人家在跟我们客气。”宫晶堃十分清醒地认识到,只有不断地努力做好企业,才能无愧于“长子”“老大哥”这个称谓。
作为中国发电设备行业的“长子”,哈电集团曾经创造了我国发电设备制造历史上的多个“第一”,集团资产保值增值率都保持着高增长。然而,2008年以来的金融危机对实体经济的冲击很快波及到了电力行业。电力需求的压缩,加之国家优化电源结构,使得发电设备制造企业饱受订单减少、竞争加剧、合同执行风险加大等诸多风险的困扰。
尽管环境严酷,哈电集团却逆势而上,保持了强劲的发展势头,取得了不俗的业绩。
要想剖析这段逆势发展成果的由来,就必须从宫晶堃担任哈电集团董事长、党委书记开始说起。
2006年,宫晶堃开始执掌哈电集团。
上任之初,宫晶堃提出哈电集团要“做强、做大、做久”。
“做强依靠文化,做大依靠管理,做久依靠文化。"强"是企业坚实的基础,"大"是企业美好的愿景,"久"是企业不变的追求。”宫晶堃说,夯实了基础做大企业,就需要扩延。这种扩延不仅包括主业的扩张和延伸,也包括围绕主业在产业链上下游的扩张,即相关多元化。
宫晶堃勾画出的路线图是从提高运营质量入手,坚持可持续发展目标,通过走内涵式发展之路、低成本扩张之路,以此不断拓宽企业发展的途径。
他在科学分析经济形势、全面梳理企业发展状况的基础上,提出了“中国最好,世界一流”的战略目标,确定了“打造世界装备制造业的动力航母”的发展愿景,从而进一步明确了企业的发展方向。
那段时间,宫晶堃瞄准世界能源发展前沿,不断地思考着哈电集团的转型问题。2008年冬春之交的那场史无前例的雨雪冰冻灾害犹如一针催化剂,让国家加快了核电、风电等新能源的建设,也促使火电设备占产量较大比例的哈电集团加快了结构转变的脚步。
在宫晶堃的主导之下,哈电集团大力发展核电产业,先后成立了哈电动装公司、哈电阀门公司、北京核电设备设计院,并举全集团之力充实秦皇岛核电基地,承接了世界首台AP1000三代核电制造和AP1000核电主泵电机(被称为核电心脏)国产化研制等国家重点任务,目前,已经取得了重大突破。
在抢抓核电市场的同时,哈电集团的风电产业也是稳步发展。2009年,哈电集团成功重组昆明电机厂,积极打造立足我国西南、辐射东南亚的水电制造基地。通过为佳电股份引进战略投资者并实施积极有效的管控,使其生产经营势头一路上行并成为行业领军企业。
经过60年的发展,由哈电集团直接提供制造的发电设备累计已经超过了2亿千瓦,随着岁月的更迭,它们已经陆续到了维修服务期。宫晶堃敏锐地捕捉到了发电设备售后服务的广阔市场空间。
针对这个市场,宫晶堃决定,发挥哈电集团技术资源优势,整合企业电站服务业务和资源,通过成立现代制造服务产业公司,打造电站维护服务的4S店。通过开拓电站维修服务,哈电集团实现了由“卖产品”向“卖服务”并举的转变,实现了由低端服务向高端服务的转变,实现了变局部服务为全面服务的“进化”。
为了全面提升哈电集团的经济运行质量,宫晶堃将国务院国资委业绩考核要求与经济运行管控有机结合,建立了以经济增加值(EVA)为核心的经营业绩考核体系,强化了价值引领作用,有效促进了经济增长方式的转变,企业盈利能力持续提升,企业经济运行质量进一步提高,2011年在营业收入同比增长1%的情况下,利润总额增长达到了16%。哈电集团整体面貌发生了深刻变化,集团管控能力、资源配置能力、协调运营能力不断提高,集团整体合力、核心竞争力明显增强,部分企业连续多年处于行业领先地位。
目前,哈电集团产业已经由黑龙江拓展到河北、四川、云南、江苏、上海、北京等地区,初步形成了以“多电并举”为主的四大板块协调发展的产业格局,水电、煤电、气电、核电、风电、舰船动力装置和电站成套工程等主导产品竞争优势不断提升,部分产品和技术达到世界先进水平。其中水电占国内市场1/2,煤电占国内市场1/3以上,气电占国内市场的45%以上,核电设计年生产百万千瓦等级设备4台(套)/500万千瓦,风电规划年产大容量风电整机320套,舰船动力设备具备批量生产3种10台套的能力,电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC认证,承建了数十个国外和一系列国内电站工程总承包项目和交钥匙工程,产品遍布世界20余个国家。
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