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作为一种新的尝试、采取工艺流程承包的CO车间,“总的来说,挣啦!”因承包人冯任庆出差,车间副主任时秀在接受采访时一言而概之。仅2012年运行稳定的九、十、十一三个月,CO制备车间就节约成本877万元。从墙上的成本消耗记录排版中,记者看到,截至5月9号,5月份每千立方米CO制造成本为1570元,其中包括170元的固定成本。“纯度97.5%以上的CO,承包前成本是1800元/km3。”时秀说,“2012年的承包成本是1680元,2013年我们刚刚签订完合同,成本是1590元。”
醋酸车间技术改造承包完成后,两条生产线达到80万吨生产能力。2012年1月,公司就对醋酸车间提出“技术承包”的总体设想,2月底对系统进行大修,做了关键性改造,并通过了168小时的不间断运行考核,为承包打下了良好基础。8月份,开始对2005年投产的20万吨一期设备和2008年投产的35万吨二期设备进行技术改造,使其产能分别达到35万吨和45万吨,总投资1000万元,“比新建一套25万吨装置节省了大量费用。”改造后的两套设备产能达到80万吨,节能降耗效果也随之凸显出来,综合计算催化剂、蒸汽、甲醇、CO、水和电耗,每吨醋酸生产成本同比降低了12元;设备运行更加稳定,应急停车大大减少,减少计划外检修2-3次,而以往这样的检修每次需3天时间,每次要花费200万元左右;改反应釜搅拌器为流体搅拌器,节省1600万元……
“这些都是能计算出来的看得见摸得着的效益。”赵鸿宇高兴地说,“还有一个无形的效益,那就是知名度提高了,通过技术攻关,我们的醋酸生产技术已经达到国内一流水平。”
精细化是最好的管理
在鲁南化工,CO制备车间精、严、细、实的管理是比较出名的。在会议室的墙上,记者见到两块排版,一块记录着每天的生产单耗,一块记录着每个班组的得分。
副主任时秀自称给承包人冯任庆打工,“但是,如果没有效益,给谁打工也不行。”他说,“通过承包,人人都感受到了压力,在单耗的掌控上都很自觉。”
在全面分析了CO制气变动成本的基础上,他们找准了降本增效的工作重点,有的放矢地展开一系列工作。首先拓展原料品种,开展小粒度焦试烧,承包当月就按33%的配比试烧成功。根据车间统计,4至12月份累计掺烧小焦12000余吨,若按照全年小粒度焦的采购价格比山焦少150元计算,可节省原料采购费用180余万元,降低生产成本23.8元/km3。
为提高员工的成本意识,车间将每天的单耗、变动成本记录在会议室的成本消耗一览表里,并将电子版材料通过内部网群发到各个班组,让每个员工都能第一时间了解精制气的成本。各工艺班组也相继将班组每天的成本消耗在班组园地中张贴发布,并且每月召开一次班组经济活动分析会,让班组员工了解班组单耗排名和成本,及时找出差距明确下步工作重点。
焦炭在CO制备生产中所占的比例达到70%,采购中,他们首先对能用的、符合条件的焦炭进行比价,“我们没必要用最好的,只要符合生产要求就行”,然后严把焦炭进厂验收关,即提取100公斤样品做实验,经过适当的筛分,如果掉落10公斤焦末,那么就要扣掉发货商10%的货款;水含量是煤焦供应的主要指标,对车间来说,每多增加一个百分点,消耗就要相应增加,就要扣除相应的钱。“这些在采购合同上都有明确表明。”时秀说,“最多的时候,一千吨焦炭能扣除30到50吨的钱。”2012年,焦炭单耗每千立方米0.576吨,今年只有0.560吨。
“为什么把关这么严格?”记者问。“节省100元,就有我们的3块钱啊!”时秀干脆地说。
承包经营成效显著的亚砜单元,也不约而同地采取了“精细化”管理。一是精细管理流程。以“三转三提高”活动为契机,实行工序管理人员纵向管理与班组长横向管理的管理模式,管理人员、班组长与班组员工三级互相监督。二是精细管理考核。生产消耗、产品产量与质量直接与班组挂钩,采取月评比、月考核、月兑现的方式,工作努力与否,职工一目了然。
通过精细化措施的落实,亚砜系统各项成本明显降低,承包前1-3月份累计单位制造成本8904.33元/吨,承包后全年度平均单位制造成本7538.元/吨,真正做到了降本增效。
“职工收入也增加了四五百元。”常春说,“我很欣慰。”2013年4月16日,常春与公司续签了2013年度的承包合同,这次的利润指标是145万。
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