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尉文渊:悲情的“拓荒”者

2013-08-09 10:14来源:中国保险报关键词:尉文渊华锐风电风电产业收藏点赞

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同为“上海滩证券三大猛人”之一的阚治东告诉记者:“这是为了充实加强华锐的管理层,也是为了华锐更好的发展,因为尉总是个非常有经验的管理干部,他擅长于经营管理。”对于一个大型企业如何管理、如何拓展市场、如何降低管理成本,阚治东认为尉文渊都很擅长。

锐气依旧

去年9月3号,尉文渊到华锐上班的第一天,尉氏改革开始。

前几年的华锐只做风电电机,现在产能严重过剩,产品毛息率非常低,“守着这样一种狭隘的商务模式,单一的产品,能支撑华锐发展吗?”尉文渊自问自答,显然是不行,所以华锐明确提出进行风电产业的扩张,拉长产业链,向上进行供应链的延伸扩展,向下游开展投资。

明确方向后,尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构改革。华锐内部27个部门被尉文渊大刀阔斧砍到9个,紊乱无序的管理体制也被做了调整。华锐集团原来是个市场管理部门的角色,直接指挥下面一线的生产与经营。尉文渊构想,今后的华锐集团应该是个控股公司的概念。华锐集团成为一个智慧的小脑袋,各个子公司是发达的肢体,集团主要是做战略规划与计划管理、标准制定,包括支持与服务。“这个大的变化,华锐基本完成了,至少从初步来讲,框架上、模式上基本完成了。”

与此同时,他把部门大量权力下放,包括生产、人权、财权、供应管理等,意图让各个子公司独立经营,自负盈亏。同时按区域设立大区公司,大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地,以此为分散的核心,代替北京总部。

精于财务管理的尉文渊对各个子公司实行预算包干,他试图改变子公司报预算向总部要钱的模式,而是创造一种给部门拨固定数额的资金,对方自由支配、自负盈亏的全新模式,这是华锐从成本中心转向利润中心的重要一步。

有些刚性成本不花钱是不可能的,尉文渊主张大幅度下降,在采购上下功夫。尉文渊提出下降20%的目标,即便是他自己也认为这是个天文数字,颇有压力。但他仍然坚持这可以做到,方式是,不单单跟供应商简单压价,而要靠科技研发的进步,靠供应商的选择。尉文渊还倡导发展一些OEM加工,自己将产业链扩张,做华锐自己投资的项目。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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