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何去何从?
种种迹象表明,我们的担忧或许并非空穴来风。看看一重去年最大的五位客户名单:排名第一的是中石油旗下的国际工程公司——中国寰球工程公司,其他还包括世界三大冶金工程总包商之一的西门子奥联钢,以及中冶旗下从事钢铁、环保、市政等工程咨询、设计和总承包的中冶南方工程技术有限公司等。如果抛开一重和富士康所生产产品的巨大差异不论,某种程度上我们是不是可以这样认为,一重所从事的也是代工业,或者确切点说,是超级代工业:它为冶金项目代工成套设备、为石化项目代工压力容器、为核电项目代工核电锻件、为众多工业项目代工大型铸锻件……
众所周知,作为全球“代工之王”的富士康,近年来正遭遇前所未有的困境(鲜为人知的是,在2008年金融危机之前,以高科技企业自居的富士康盈利能力其实并不低:毛利率维持在9%~10%之间,净利率则在6%左右,净资产收益率甚至高达25%以上)。这个困境简单来说,就是中国制造企业在全球产业链分工中被锁定在了低附加值的制造环节,只能挣点辛苦钱;而近年来受内外环境因素的影响,生存越来越艰难。最明显的例子就是此前有媒体估算称,一部售价500多美元的iPhone手机,苹果公司从研发设计和物流环节拿走了360美元,又从关键零配件环节与日、韩、台企业合作拿走了187美元,而留给富士康的仅6.54美元。如果再扣掉所有成本,组装一部iPhone手机富士康只能赚不到1美元。如何摆脱这样的困境呢?二十多年前实业家施振荣提出了“微笑曲线”理论,认为从附加价值的角度看,组装、制造处于获利低位,而研发和品牌、服务则处于获利高位,因此制造型企业的升级之路就是要向微笑曲线的两端移动;几年前经济学家郎咸平又提出了个“6+1”理论,他把制造业产业链分解成了产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售这“6”个环节,它们占据了整条产业链超过90%的价值,剩下的“1”个环节就是制造,利润少得可怜。由此他给中国制造企业开出的药方是:不能仅仅局限于制造,而应该利用全球资源去优化整合整个供应链的各个环节。
回到一重,尽管重型机械制造本身具有很高的技术含量,而一重在这方面的领先优势也毋庸置疑,然而从行业发展的趋势来看,我们想提出来跟一重探讨的是,一重一直以来引以为豪的“制造能力”,在未来的市场竞争中还能不能主要靠它“杀敌致胜”,换言之,一重还可以像过去一样,凭借强大的“制造能力”来构筑阻挡竞争对手的壁垒吗?
恐怕会越来越难了!这一方面是因为上面提到的,重型机械行业的生态链已经发生重大变化,处于产业链核心地位的是工程总包商,单纯设备制造商的话语权严重下降——从全球业界的发展情况来看,发达国家的很多知名重机生产商,已纷纷通过并购整合和技术进步演化为工程总包商,如德国西门子2005年收购奥地利最大的工业企业奥钢联之后,构建了集冶金、电气、自动化控制等于一体的完整产业链,能够向用户提供定制化解决方案和全生命周期服务;法国阿海珐通过收购阿尔斯通,日本东芝通过收购美国西屋电气,具备了核电站工程总包能力——从长远来看,我们甚至怀疑,未来还会不会存在独立的重型机械制造商,也许如果我们不自己“进化”为工程总包商,就会被工程总包商所整合!
另一方面,随着技术的扩散转移以及近年来各大重机厂商纷纷投入巨资技改,加之一些外行企业的杀入,重型机械行业已经呈现出“制造能力”严重过剩的局面。仅以标志重机企业制造水平的万吨级自由锻压力机为例,据不完全统计目前全国已有十数台,但其中大部分却处于开工不足的状态。产能过剩,竞争激烈,使企业的日子变得越来越难过,以一重的大型铸锻件业务为例,其盈利水平的跳水可谓惊人,在2010年之前的几年间,该业务的毛利率曾保持在40%左右的高位,而去年竟跌到了6.55%。当然,仅从盈利能力来看,一重的压力容器和核电业务到目前为止表现还是不错的,但随着竞争者的涌入,好景是否还能常在,恐怕就不太好说了。
而如果“制造能力”不再成为一重区别于竞争对手的、能使其获得长期稳定竞争优势的核心能力,那么值得担忧的是,其建立在此基础上的“同心多元化”战略,会不会大打折扣?事实上,此前在中国的制造企业中,以“同心多元化”(甚至“多元化”)作为一个主要战略的可不在少数,稍微上点规模的企业,鲜有只做单一业务的。这一战略本身并没有什么问题,但它至少需要一个前提:那就是你必须具备真正令竞争对手难以复制的核心能力。如果你不具备这种能力,那么即使你眼光独到率先发现并进入了潜力巨大的领域,一段时间内也许还能获得较高的回报,但高回报势必将吸引众多跟随者的介入,从而导致产品同质化、产能过剩、恶性竞争……这样的场景至今仍在中国各行各业屡屡上演,不论是传统产业,还是新兴产业。在我们看来,那些不是建立在自身强大核心能力基础上的、没能构筑起阻挡竞争对手进入壁垒的所谓“蓝海”,其实都是“伪蓝海”——不过是“还没有变红的红海”而已。
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