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葛洲坝集团:改革创新催生巨大活力

2014-02-26 11:05来源:中国葛洲坝集团公司作者:张大伟关键词:葛洲坝集团水电企业水电收藏点赞

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优化公司治理健全现代企业制度

深化国企改革的一个关键环节,是推进管理体制改革,建立完善的公司治理结构。2013年,葛洲坝集团本着“权力制衡、责权清晰、程序严谨、监督独立”的原则,先后调整了一公司、三公司、水泥公司等5家子公司领导班子,着力推进的子公司董事长、党委书记、总经理“三驾马车”分权制衡,董事会、监事会、党委会各负其责、高效运转的企业治理模式“破茧而出”。

“三马共驾”的权力制衡体系,严格界定董事长、党委书记和总经理的权限和责任,明确董事会、党政联席会、党委会、总经理办公会等重要会议的议事内容和议事规则,做到分工明确、权责清晰、程序科学、运作规范。葛洲坝集团企业法人治理结构逐步完善,董事长、党委书记、总经理各负其责、协调运转、有效制衡的机制正在形成。

在设置权力制衡机制的同时,葛洲坝集团还注重引用外部监督制约机制,确保权力在内部受到制衡,在外部受到监督。通过在一公司、三公司等试点单位推行专职董事和专职监事制度,充分发挥股东会、董事会、监事会和外部董事、内部董事、职工董事的作用,坚持科学决策与民主决策相统一,实行外部董事“一票否决制”,对企业的规范化运作、合规经营产生了重要影响。

聂凯介绍说,葛洲坝集团还将积极推进“干部人事、劳动用工、工资分配”三项制度改革。

葛洲坝集团三项制度改革的基本方向是:通过深化人事制度改革,建立以公开平等、竞争择优为基本特征的人才选用机制;以业绩、能力和贡献为导向,形成科学的人才评价考核机制;加强能力建设,建立多元化、制度化的人才培养机制。深化劳动制度改革,建立公开选拔、择优录用的进人机制。深化分配制度改革,形成以岗定薪、岗变薪变的动态工资管理机制。

“要通过创新干部培养、选拔、使用、考核、任免和管理的方式,改革用工制度,调整薪酬分配原则和经营管理责任制体系,做到干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减。”集团股份公司党委书记、副总经理付俊雄说。

调整商业模式提升企业品位

商业模式,简单说,就是公司通过什么途径或方式来赚钱。专家指出,未来企业的竞争,不是产品的竞争,也不是产品服务的竞争,而是商业模式的竞争。以传统水电施工起家的葛洲坝集团,多年来一直沿袭着“承包+施工”的传统商业模式,而随着多元化发展战略的实施,葛洲坝集团已经发展成为一个集建筑、投资、房地产、水泥、民爆、机械制造、金融和旅游八大业务板块为一体的集团公司。因此,调整、创新商业模式,迫在眉睫。

聂凯说,“只有不断改善开展业务的方式和方法,通过商业模式的调整和创新才能提升企业的品位和品质。”

2013年,葛洲坝集团国际公司和三公司以小额参股,成功签约巴基斯坦SK水电项目,应用国际化和属地化管理模式,与阿根廷当地有实力的企业联合,中标了48亿美元的两个大型水电项目。五公司采取BOT+EPC的模式承建重庆三环綦江高速公路,开创了承包施工新模式。这些高端、巨额项目的成功中标或履约,正是得益于商业模式的创新,也在葛洲坝集团引起高度重视。

据悉,葛洲坝集团正致力于推动高端业务发展,努力提高各业务板块的竞争能力和盈利能力。在稳步提升传统建筑板块的专业化水平、核心竞争力、盈利能力的基础上,EPC、EPC+F、BOT、DB、PPP和特许经营等建筑业通行的商业模式,均在葛洲坝集团积极尝试的范围内。葛洲坝集团提出,要积极探索通过少量参股投资项目获取较大份额工程承包项目的模式,创造条件积极推动EPC业务的开展,充分发挥公司多个业务板块联动优势,增强市场竞争能力。

“我们要不断提升葛洲坝集团的总承包、总集成能力,广泛推进战略合作,通过商业模式的调整,形成新的竞争优势,推动葛洲坝集团转型升级。”聂凯说。

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