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不改革，无活路;不创新，难发展。体制机制是创新驱动的基本保障

上世纪90年代中期，太重曾一度陷入了发展困境，企业经营困难、职工人心不稳。

不改革，无出路。不创新，难发展。太重毅然擎起改革大旗，擂响了“二次创业”的战鼓。首先，按照现代企业制度的严格要求，建立起了规范的法人治理结构。以分配等“三项制度改革”为突破口，全面推进了企业内部各项改革，从体制上、机制上消除了阻碍生产力发展的障碍。抓住国家政策机遇，顺利实施了债转股，企业得以减轻负担、轻装上阵。全新的体制机制为太重发展注入了强大活力。

“不改革就是死路一条!”每每谈及改革，太重集团副总经理、太重榆液总经理王春乐都感慨万分。

王春乐感触最深的，是榆次液压件厂退城入园、整体搬迁的“一揽子”工程。

半个世纪以来，榆次液压件厂产品驰名国内、产品标准“领衔”行业。但近年来，由于技术创新能力欠缺、人才流失严重、产品竞争力不强等一系列问题的严重制约，这个老国企落下了发展的步子，到2009年时仍然蹒跚在传统发展的道路上。

从2009年开始，太重集团在榆次液压启动了大刀阔斧的改革。

减员增效、竞聘上岗、优化股权、清理债务……一系列真枪实弹的改革措施，打开了榆液改革创新的大门，调动和激发了全体员工的积极性和创造性。而通过打造高端液压基地、谋划整体上市等 “一揽子”工程，更把榆液推上了加速发展、重塑辉煌的快车道。

2011年9月，榆液高端液压园区项目破土动工，重点发展高压柱塞泵、高性能液压阀等高端液压产品。投产后，将形成各类高端液压元件300万件、高性能液压系统装置4万台 (套)、高压精密液压铸件2万吨的生产能力。这一切，将使榆液跻身高端、替代进口。

改革后的太重榆液，浴火重生、面貌一新。

这些年来，太重改革的步伐从未停歇。

“一边是馅饼，一边是陷阱，有的人敢于绕过陷阱吃到馅饼”“今天不生活在将来，明天就得生活在过去”……一条条饱含改革创新理念的箴言，不仅贴在墙上，更成为企业的一种自觉追求。

重组后的太重煤机不但把80多年历史的破旧厂房建成了全国一流现代煤机工业园，而且还在2011年、2012年成功收购了澳大利亚威利朗沃国际集团和美国REI公司，写下了我省国企跨国并购的精彩一笔。

企业要做大做强，最短的跑道是重组并购。但海外并购难免陷入进退两难：企业买下了，人才流失了，自己手里只剩一个“空壳”了。跨国并购当年难增长、难盈利已成为国际上的一个“雷区”。

反观太重煤机，当年收购即实现销售收入12亿元，2012年愈战愈勇，一举达到20亿元。“雷区”是如何突破的?

派驻少量中方人员，授予期权留住骨干管理技术人才。太重煤机这一管理制度上的创新做法，无疑是一招“杀手锏”。派驻的3名中方人员进入领导层，不干预原有生产经营。骨干人员获得期权，将购买公司股份与业绩挂钩。这样，既留住了40多名管理、技术骨干，又最大限度地激发了他们的工作积极性和创造性。

一子先动，满盘皆活。接下来，上新品、拓市场等跟进措施一气呵成。目前，威利朗沃产品已提升至国际最先进的第六代技术，领先于同行业产品一到两代。产品在畅销澳洲和中国的同时，还扩大了在美、俄等国的销售。

“生产一台气化炉也就1000多万元，如果将气化站进行工程总包，就可以创造3亿元的产值。”王创民说，依靠长期积累的人才、技术、装备、管理等集成优势，太重在注重产品质量的同时，注重成套能力建设，大力发展工程总包等 “交钥匙工程”，将技术、管理等服务型产品也卖出了好价钱，把以前简单的“卖产品”延伸为现在的“卖服务”。在日趋白热化的市场竞争中，太重产品市场更广、竞争力更强。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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