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三年大考,中国电建在变革中书写新答卷
历史常常以惊心动魄留下深刻印记,也常常以峰回路转写下绚丽诗篇。
2011年,中国电建元年。9月29日,中国电建在国家电力体制改革的大潮中应运而生,在自己的历史长卷中写下了浓重的第一笔。
时间过得太快,真好像是弹指一挥间,中国电建已经走过了整整三年。
回首刚刚过去的三年,中国电建从风雨中走过,在阳光中挺立,在自己的历史长卷中又写下绚丽诗篇。
三年来,年轻的中国电建经受了全球经济增长放缓、国内市场波动因素增多等多重严峻考验,改革、改制平稳推进,主业龙头地位越发巩固,海处经营业绩进一步提升,投资业务异军突起,全产业链一体化优势逐渐显现,为中国经济社会发展做出了卓越贡献。
三年来,中国电建在“世界500强企业”榜单中的排名一路攀升,由2012年的第390位,一升为2013年的354位,二升至2014年的313位,三年上了三个台阶,让世界刮目相看。
三年大考,中国电建在变革中交出了一份出色的答卷。
改制、重组,使生产力得以充分释放
2011年9月重组新生的中国电建,由中国水利水电建设集团公司、中国水利水电顾问集团公司和国家电网公司、南方电网公司 “三方四家” 共104家子企业组成,从诞生的第一天起就面临着巨大挑战:一是涉及人员40多万,历史遗留问题错综复杂,部分企业经营困难,少数企业资不抵债;二是100多家企业经营理念和文化差异很大,个别企业市场意识淡薄、竞争意识不够、活力不足、动力不强;三是参与重组的企业发展水平差异巨大,业务结构不合理,多数企业从事着产能严重过剩且同质化竞争的低端业务。
因此,如何推动业务转型,实现可持续发展,成为中国电建诞生之后面临的最大挑战。
中国电建决策层审时度势,决定首先从内部资源整合和重组、改制入手。
为贯彻落实重组方案提出的“积极推进企业内部整合,加快建立完善现代企业制度”的要求,三年来,中国电建积极推进内部资源整合工作。
中国电建成立后,按照“将集团的改革发展规划为新设协同期、组织结构调整期、产业结构调整期三个阶段”的顶层设计,明确提出了“建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的战略目标,成为引领和推动改革发展的重要动力。
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