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那么华为会不会重蹈西方大公司的覆辙呢?我们在起草《华为基本法》时曾提出了3个问题,直到今天仍然具有意义。第一,华为为什么成功?第二,华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗?第三,华为获得更大的成功还需要什么?这就是《华为基本法》要回答的三个基本问题。它的意义恰恰就在于此。
这三个问题到今天仍然没有最终的答案。
有个西方学者预言给我们震动很大。人大商学院有一个CMPM项目,引进现代管理学大师明茨伯格在欧洲商学院创立的项目,用反思的方式来做教育,同时用移动课堂让企业家接触不同的视角、文化和观点,以此激发他们思考自己企业的存在意义。有一届课堂与兰卡斯特大学教授交流时提到了华为,当时那个教授说了一句很重的话: 华为不过是正走在西方公司走过的路上。他们回来后把这句话说给我听,我很受震动。我把这句话转达给任总,任总说,这个教授很有远见,可否有机会请他到华为交流一下?
今天,我们理解这句话,发现三个关键点:一是华为确实试图在走西方公司走过的成功的路,包括全面引进西方管理系统;二是西方这些成功的大公司在达到巅峰以前,也是以客户为中心,艰苦奋斗,但是当他们成为业界的垄断者以后,他们懈怠了,这种懈怠让他们最后走向失败;三是华为接下来会不会重蹈西方这些大公司的覆辙呢?这就是华为未来面临的更大的挑战。
在今年年中刚刚举行的华为年中干部大会上,三个轮值CEO(轮值CEO可能在业界有争议)在干部大会上分别从各自主管领域的角度、站在公司全局的立场上,提出了华为未来面临的3个重大挑战。
1、华为下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?该CEO的结论是:华为的下一个目标就是超越美国。华为在通信技术的领域已经走在前列,和爱立信比肩,再往前走,目标是什么?一个大企业不能失去目标、失去方向。所以,该CEO的发言对整个华为触动很大。他提出了一个根本性的问题。
2、华为如何从追求规模增长向长期有效增长转型?这是另一位轮值CEO提出的问题。华为之前的增长模式是尽可能的不放过一个机会,这点在《华为基本法》中有专门的论述。但是,现在整体的市场特别是通信市场规模已经就是这么大,每年的增长就在百分之几的样子,这是规模的天花板。而且是周期性的。
3、华为如何应对可能出现的颠覆性创新?这是主管 人力资源 的轮值CEO提出来的。最近有一本书很多大企业的领导人都在看,就是《创新者的窘境》。作者是克里斯滕森,1997年写的,被美国著名期刊评为20世纪最有影响的20本管理著作之一。2010-2011年被翻译过来。这本书提出了颠覆性创新,它要回答什么问题呢?就是这些大企业的失败的原因不是因为它们本身的懈怠,而恰恰是由于他们管理的客户导向,最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失败。
那么华为能不能成功地应对颠覆性创新呢?华为2011年开始从组织上有一个重大的举措,就是把研究与开发分离运作。研究是追踪整个业界、产业的相关技术的演变方向,考核指标不是成功率,而是失败率。就是你能证明此路不通,对公司来说也是非常有意义的。开发,development,商业成功是考核的方向。研究,是技术导向。
所以华为现在已经开始是两个车轮在运作。这其实就是在面对未来的有可能出现的颠覆性创新,减少其可能对公司造成的冲击。这个问题一提出来,在当时的干部大会上,华为高层引起了争辩。任总的观点是,一旦出现大规模颠覆性创新,华为有能力在全公司范围内调动资源,靠压强原则,集中资源压过去,这样迅速跟上颠覆性创新的步伐。华为过去也是这么做的。这是一种后发制人的策略。
华为为什么有条件这么做呢?就是因为它没上市。它在调动资源去应对颠覆性创新的时候,不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的说三道四。而这些往往是大公司在转型时因他们撤走资金而一败涂地的重要原因。光是这两个原因行不行?我和任总讨论的时候,任总说这两条可以保证他成功应对颠覆性创新。但是我后来又仔细想了一下,重新看了《创新者的窘境》,我发现还有一个问题非常重要,就是建立广泛的客户基础。换句话说,就是ITC特别是通信技术产业出现颠覆性创新的时候,尽管可以把大量资源调过去,但是你是一家设备供应商,你的客户是运营商,这些运营商都是恐龙,现在恐龙在面临灭绝,如果恐龙转不过型来,如果恐龙灭绝了,你怎么办?所以这就提出了一个新的问题,我把它叫做:大客户要建立广泛的客户基础。
当产业出现颠覆性创新的时候,真正对你构成威胁的还不是技术,而是你在新的客户群里没有基础。克里斯滕森在《创新者的窘境》里把它叫做“回不去的低端市场”。根据帕累托定律,20/80准则,大企业越来越聚焦于20%的高价值客户,这带来的结果,成本结构也好,运作方式也好,客户导向其实已经在收缩了。技术和解决方案都是在面向这些高端客户、高价值客户、高利润率客户。而颠覆性创新往往是从低端市场开始,一旦形成势头,大企业回不到低端市场。这个问题怎么解决?
我想,对华为来说,解决这个问题还是有基础的。就是它曾经在国内提出过一个市场上的战略,叫做,建立普遍的客户关系,维护普遍的客户关系。就是说,当电信对设备采购的决策开始向三大运营商的高层集中的时候,下面这些客户关系还要不要继续维护?只要有这样的基因在,面向未来的可能出现的颠覆性创新,华为还要再加上一条,就是建立广泛的客户基础。
总之,一个大公司能不能在未来可能出现的颠覆性创新和产业转型中生存下来,最根本的,还是这个企业能不能做自我批判。 惶者胜出。这就是今天我引导发言最后要做出的结论,华为一直保持着清醒的认识。所以我们对华为的未来还是有信心的。当我们起草了《华为基本法》后,这十几年,我们一直在和华为共同成长,它实际上代表了中国企业在未来的发展之路。
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