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央企合并难题:一把手谁当?

2015-06-17 08:23来源:董事会杂志作者:剧锦文关键词:央企兼并重组电力企业国资委收藏点赞

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老总文化的挑战

现在社会上对央企合并可行性、合理性的焦点更多聚焦在战略层面,事实上公司治理的层面同样重要,有时甚至可以说更重要。合并做大企业规模,而理论上,企业规模越大,对公司治理的要求就越高,就越需要高质量的公司治理做支撑,否则企业就容易虚胖,甚至有大而易倒的风险。然而,长期以来央企的公司治理不完善、水平不高,合并后的央企也曾出现过重大公司治理问题,甚至危及企业生存。如今的央企合并,面临多重治理挑战。

众所周知,国有企业特别是央企是一类特殊的企业。多数央企集团是按照《企业法》注册的,在企业治理结构的安排上尽管这些年已经有了一定变化,但“老三会”即党委会、职代会和工会仍然作为企业的重要权力机构,其中党委会发挥着重要作用。此外,每个企业都有行政级别,其高管也对应地有省部级、厅局级的行政头衔。企业的董事长、总经理或者是由中央组织部选拔任命,或者是由国资委选拔任命。有的央企是多层次、多地域分布;也有一些企业经过了股份制改造,按照《公司法》注册。因此,现实中央企的治理结构非常复杂。

如果两家央企要合并,其内部的治理结构上的冲突不可避免,而化解这些冲突和矛盾所需的交易成本常常是十分巨大的,比如合并后的人事如何安排就是一个突出的问题。如果两家企业都是同级别的,其主要领导由组织部门或国资委选任,在企业职数既定的前提下,总会有一些人会被调整到低于其在过去企业的位置上,这就不可能不会影响到他们对于合并的态度——曾经,一家被新东家重组的央企,因作为“一把手”的总经理不满意新的职位安排,在副总经理们都同意重组的情况下,他却最终决定投入另一家央企的怀抱。甚至,国资委企业改革局的一位官员称,央企的重组是老总位置的重组,不是企业的重组。如果老总的位置搞定了,重组就成功了一半,反之就无法合并成功。而国资委研究中心的一个官员说,企业合并能否达成1+1>2,其中企业文化很重要。企业文化说白了就是老总文化,如果老总顺溜,就容易得到1+1>2的效果。将来,两个企业重组完,两个领导都拿下,空降一个,一旦文化理顺,出资人主导的重组就会相对顺利。

不仅如此,由于国企员工通常会比较长期地在一个企业工作,在长期工作中形成的稳定关系也会在合并过程中产生某种抵触。

再则,如果是一个以《企业法》注册的央企与一个是按照《公司法》注册的央企进行合并,不仅会涉及企业基本制度的变更,同时,企业的“老三会”与公司制下的“新三会”及股东会、董事会和监事会之间的对接也会成为合并的阻滞因素。建立新的董事会、管理团队后,团队的融合也会是很大的挑战。公司政治在央企不少见,合并可能会让这一问题更突出。曾经,两家主业类似的央企合并,两个主要负责人之间的矛盾突出、整而不合,公司一度陷入亏损局面,后来其中一个负责人被调走。地方国企层面也出现过,被合并企业的老总不听集团指挥,损害公司治理协调运转,在省政府的干预下,以此老总被撤换了事。

原标题:一把手谁当:央企合并难题
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