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揭秘华为任正非:狂飙突进背后的逻辑

2015-09-10 08:45来源:商界作者:白勇关键词:华为任正非电信设备收藏点赞

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其他成本优势华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪90年代,华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低,效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低成本,此外,国内的服务成本低,也成了优势。

通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成功?

视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2

有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面临生死大考。

资金在哪里?

上个世纪90年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资,广泛吸收股份。

更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言,这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然全力以赴。

通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,就像硬币的两面,一面获得资金另一面获得市场。资金解决了,市场打开了,华为大转折,迈过生死关。

原标题:揭秘华为任正非:狂飙突进背后的逻辑
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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