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2013年，远光软件研发项目管理办公室（PMO）应需而生，主要负责项目集管理，大大促进了产品的整体交付。同时，还承担公司项目管理信息化建设、项目管理体系建设、对标体系建设、项目经理能力塑造模型建设、项目的分级和项目经理的分级等职责。2014年，远光软件通过CMMI5级评估。作为考量IT服务供应商能力的重要标准，CMMI5使得企业内部项目组间研发规模、资源负荷、研发效率及交付质量横向可比，内部项目组与行业优秀项目实现数据对标。极大的保障了软件产品的研发质量和进度，有助于提高效率、控制成本、提升客户满意度。

依据远光软件最佳案例和最佳业务实践，融合了国际通用项目管理知识体系《PMBOK®指南》，突出项目集管理概念，覆盖远光软件现有项目类型，全新的软件研发项目管理体系在2014年出台。“我们把研发团队从职能型组织改造为强矩阵组织，并界定了项目组和职能部门的职责范围，即项目组负责需求、设计、编码、测试这四个研发环节的运转，而职能部门向项目组提供资源、能力指导和共享服务。”贾士中表示，通过图一的PMO、架构管控和职能部门三位一体的项目管理模式，（其中PMO监控项目管理过程，职能部门负责资源、规范以及能力提升，架构管控负责审核范围、变更、争议处置等），远光软件成功推动了研发团队向小而美、扁平化的方向演进，切实提高了研发效率。

贴近需求的实施方法论

作为大型集团管理信息化服务厂商，远光软件长期服务两网五大等大型央企集团，如何应对多项目、多协同，并保障项目的交付，成为重点关注的内容。自2006年开始，远光软件开始探索建立具有远光特色的实施线项目管理体系。2012年，远光软件以《PMOK指南》为理论依据，结合多年的项目管理实践，根据集团型企业实施服务需求提炼的“远光实施六步法”逐步成型。该方法论以项目目标为导向，以客户满意为核心，清晰定义每一个项目实施步骤，各阶段实施工作任务及里程碑。项目管理及实施人员通过任务计划，可轻松掌握项目的各阶段目标，清楚各环节的实施标准、考核标准、资源工期、成本限定和质量的具体要求，确保实施工作有序地沿着正确的方向进行。每一个里程碑的实现预示着项目将进入一个新的实施阶段，具体如图二所示。

（远光软件实施项目管理方法论）

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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