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问题3:两年前华为开管理方面的“蓝血十杰”表彰大会时,您讲话中说华为内部的很多管理变革,除了最早的IPD(集成产品开发)之外,后面的ISC(集成供应链)、IFS(集成财务服务)、CRM(顾客关系管理)等管理变革都是郭平、胡厚崑等高级领导去搞的,你都没有具体参与。但是我发现其实在重大战略机会这方面您经常都有重要讲话,像管道战略、最近终端的品牌战略等。您在华为主要管什么事?为什么大战略您能把握得这么有前瞻性?
任正非:我讲一个故事给你听。有一次肖钢到我们公司来访问,他那时还是中银董事长,我们面对面坐着,我旁边坐着徐直军(注:华为公司轮值CEO)。徐直军跟肖钢说,老板懂什么管理?我们的IPD变革,他就知道那三个英文字母。肖钢下面坐了一群人,都很吃惊,你们怎么这样说老板?但本来就是这样,那也不是我要做的事情啊。我主要关注的是方向要正确,所以我不是要做很多事。“蓝血十杰”这个大会,我的大会讲话恰恰是反“蓝血十杰”的,因为“蓝血十杰”关注内部管理,我告诉他们要关注客户,以客户为中心,不能以关注内部管理为中心。我们要纪念“蓝血十杰”,他们的历史不应被否定,我们要肯定他们的贡献,但是也要叫他们抬起头来,要以客户为中心。
问题4:您的战略洞察力主要来自于跟客户的交流吗?
任正非:与所有人交流,括高层、客户,我们的“心声社区”经常在炮轰华为,我也从这些帖子中吸取营养,还有互联网上的阅读……。我们可以把这次市场大会的跟贴和正文全部发给你们这些专家看看,跟贴都在炮轰华为,这些跟贴的背后是什么?一代将星在成长。我不知道是谁,但我知道只要他们努力学习,这些年轻人将来一定会走向我们高层的管理者。
(注:任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话题为《取胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注》,“心声社区”是华为内部社区,网友可以对公司提出意见和建议。比如有网友针对任正非讲话中“终端同时在170个国家建组织,建团队,发起冲锋”的倡议,“炮轰”说,“是不是有点操之过急?市场层面,运营商业务团队转型的困难,本地招聘的文化认同;产品层面,各个国家的需求和习惯是否理解;文化和法律层面,我们是否做好了充分的准备?)
田涛(注:华为公司顾问):普通员工带着马甲,反正也不认识。
任正非:可以不带马甲,有些也是真名,大多都带马甲。所以我认为战略方向的来源其实还是一种汲取,是聚集,交流,而不是哪一个神仙能感悟出来的。我们的APP全开放的,谁都可以发言、“炮轰”。比如,我们有员工说外面专家对华为的评论文章写错了,为什么呢?因为专家说华为的新战略是终端战略,其实我们公司整个战略主要在第一段(注:指聚焦管道,引领大数据大流量时代),而第二段的终端部门,我们也要讲,因为他们为公司做了很大贡献,也要为他们说两句话,余承东前天和我吃饭,他对终端业务充满了信心。但公司的重点还是在第一段,也就说是,我们一定会在管道领域走在世界前面。(注:关于管道战略,请参见秦朔朋友圈2月24日《不是三星,不是IBM,不是爱立信,华为要做什么?》一文)
问题5:终端业务与传统的运营商业务不同,怎么考虑风险问题?
任正非:终端业务最近光芒闪耀,所以很容易被别人注意。但是我们在管道业务上,世界领先的地位,短时间内是不会被颠覆的。就好比一杯咖啡能吸收宇宙能量,我们就像咖啡杯,包容了许多科学家,支持了世界许多卓有见解的专家,与他们合作,对他们资助,让这咖啡杯中吸收了许许多多的人才,即使出现“黑天鹅”,也是在我们的咖啡杯中飞翔。我们用咖啡这个词,代表要与世界进行沟通。管道业务是这样长期投入做好的。所以终端业务一旦有风险,可以退下来修整,我们也有七、八百亿美金的管道业务底线支撑着他,他们还可以东山再起。所以华为终端做错一件事没关系,但是苹果、三星做错一件事,他们就波及到坐标的底线了,他们要东山再起的困难较大一些。但是我们没有这种压力,所以我们就允许终端有冒险精神。
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