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到了主政山东电力时期,刘已充分显示出他的强硬作风和超凡能力。三年内他就使企业资产翻了一番,解决了全省的“缺电”问题,仅1996年就融资20多亿元,建成投产发电机组163万千瓦,并在当年2月实现全省“户户通电”,比全国早了整整十年。山东电力成为全国电力系统的一面旗帜。同时,他的大手笔改革也引来了颇多争议。
刘振亚提出了“双向延伸,两翼齐飞,内外并举”的发展战略,即延伸市场,延伸产业链;把多业经营与主导产业作为集团发展的两翼;面向省内外,国内外发展。在以“鲁能”冠名的品牌下,山东电力先后涉入了金融证券、信息通讯、工业实业、商贸旅游、体育文化等多个产业。这其中不仅包括电工电器这样的关联性产业,也包括IT互联网、生物工程、新能源、新材料等高新技术产业;鲁能还大举进军房地产业,北京西单赛特商城、椿树园小区便是其手笔,并积极介入煤炭、石膏等资源性产业的开发;另外也是众所周知的,刘振亚一手打造了鲁能泰山足球俱乐部,在他离开山东上调北京的前一年,也就是1999年,成立不到两年的鲁能泰山队一举夺得了当年联赛和足协杯两项冠军,成为中国足球第一个“双冠王”。当时刘振亚在山东电力内部曾有一句流传很广的话:“是公鸡就要打鸣,是母鸡就要下蛋,是公司就要赚钱。”显示出那个年代国有企业少有的“狼性”。截至1999年底,山东电力集团拥有电力主导产业资产596亿元,利税33.54亿元,利润8亿元,资产保值增值率103.56%,“鲁能”品牌评估价值428亿元。
尤其值得一提,也是外界争议最多的,即山东电力积极实施“产融结合”战略,大踏步进入金融行业。早在1996年,它就抓住机会参与华夏银行改造,成为该行第二大股东(后经股权受让,成为第一大股东);1997年,又控股收购了济南国际信托投资公司,直接进入金融领域;1999年则更是遍地开花:先后以16%的股份成为湘财证券第一大股东,以40%的股份控股蔚深证券,以68.5%的股份入主山东金惠期货,投资交通银行成为第四大股东,并经保监会批准,成立鲁能英大保险代理公司,开始开展保险代理业务。同年,运作“山东国电”在香港上市,“鲁能泰山”在国内上市,兵分两路挺进资本市场。对此,刘振亚当时曾在媒体上表示,一个企业要大发展,单靠生产经营一条腿走路是不够的,必须一手抓生产经营,一手抓资本运营,推进产业资本与金融资本的有机融合。
不难看出,这些经营思路与他日后执掌国家电网公司的很多做法,大体上是一脉相承的。显然,在刘振亚看来,他肩上担负的不仅有安全可靠供电的社会责任,也有作为“企业家”的责任,他必须审时度势,大胆创新,竭尽全力把企业做强做大。这两者并不矛盾,而且是统一的:只有一个“资产优良”、“业绩优秀”的国家电网公司,才能真正保障“电网坚强”,为用户提供“优质的服务”。(此所谓“一强三优”,系刘振亚上任之初为国家电网公司确立的发展目标。)比如自2006年以来国家电网实施的“户户通电”工程,累计让全国98.1万无电农户364万人用上了电。作为一项不可能盈利的民生工程,其巨额成本需要由国家电网承担。没有强大的企业实力,何谈履行社会责任?
从这个意义上说,刘振亚虽身为“放牛娃”,一直以来却以“牛主人”的责任心和使命感,不断推动企业向更高的目标迈进,其行为本身已是“企业家精神”焕发的表现,理应引起我们的珍视,而非鞭挞。主政山东电力时,他就主动与美国南方电力、法国电力、日本电力等世界级的同行对标,提出了创建国际一流电力公司的目标;执掌国家电网后,他又为之定下了“建设世界一流电网,建设国际一流企业”的奋斗方向;特高压显然给了他一次超越世界的好机会,因此他不无自豪地向媒体宣称:“世界上的高速公路,是西方最先搞的;电力高速公路,是中国最先搞的;我们要搞的国家电网是世界上规模最大的,电压等级最高的,是世界头一份、独一份。”而在收购平高、许继后,他又在内部讲,国家电网要打造中国的ABB、西门子……
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