任正非：守正为非解密如何将企业做大做强-第4页-北极星输配电网

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“尽心与尽力是两回事，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注意思想上的艰苦奋斗。为客户创造价值才是奋斗。”

或许觉得这些观点还不够简单直接，任正非有一套商业逻辑：“为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，他有更多的钱了就会再买公司的设备，我们也就活下来了。”为客户价值最大化而奋斗是华为的目标，也是评价标准。

到2010年，华为在海外征战已15年，内部不再使用“国际化”这个落伍词汇。任正非认为，国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。他更愿意用“全球化”来表达世界眼光：“跨国这个概念不好说，但我们是支持全球化的，因为世界经济走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”

华为正在将海外市场逐渐从印度、泰国、刚果、伊拉克等地扩张到欧洲，以俄罗斯和东欧国家为突破口，然后进军英、法等发达国家。任正非认为华为的技术已经很高，欧洲是最大、最先进的电信设备市场，“现在，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，是最重要的”。据财报显示，2010年华为销售收入1852亿元，其中海外业务收入1204亿元，占总收入的65%，同比增长33.8%。而欧洲市场收入占海外业务的30%左右。

从2006年到2010年，华为的年销售收入从656亿元增长到1852亿元，道路无限宽广。不过，任正非担心艰苦奋斗精神正在衰退，海外市场面临危机，甚至整个华为公司“3年前应该快垮了”。他分析说：“因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方待。”为此，华为提出对策，“我们确定非洲‘将军’的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就能当上‘将军’。你在非洲干，就朝着这个非洲‘将军’的标准，达到了就是‘将军’，就可以拿‘将军’的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”

2011年年初，华为将组织架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务BG。其中消费者业务即是手机。2015年，全球智能手机出货量增长10.1%，而以智能手机业务为主的华为消费者业务收入达1291亿元（199亿美元），同比增长73%。此外，公众比较陌生的运营商业务和企业网业务两大板块，华为在无线设备、IP设备、传统和固网等专业领域已冲入全球第一阵营，与爱立信、思科、阿尔卡特—朗讯等跨国巨头一较高下。

2011年是华为企业史值得关注的年份，除组织架构调整之外，任正非还同步推出轮值CEO制度：华为由三名副董事长轮流出任CEO，任期6个月。轮值期间，轮值CEO作为华为集团经营管理以及危机管理的最高责任人，全权管理一切事务。

5年来，轮值制度已成为常态，华为三大业务BG健康发展，任正非对这项制度是否长期存在没有定论，不过他强调“增长速度很快，效率提高”。如今，任正非在华为的经营管理中只行使否决权，不行使决策权，不过他自称“我到现在没有否决过一件事情”。从这个角度来看，华为的新老交替正有序完成，任正非退休已进入倒计时。

2015年，华为营收3950亿元，净利润369亿元，分别增长30%以上。经过28年浮沉进退，华为已经从深圳一家“烂棚棚”里起家的小作坊壮大为全球通信行业领导者。任正非以守正为非的管理哲学自成一套管理体系，将华为推向更高的巅峰。

抬头仰望，华为已是全球商业星河中最耀眼的明星之一。可夜深人静时，任正非或许仍然会忧心忡忡地自问：“当我们遭遇失败之后，能否再建一个新华为？”

原标题：任正非：守正为非

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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