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工业4.0更多讲的是柔性生产的概念。工业3.0时代解决了质量和成本两大难题之后,带来了一个副产品——生产的柔性不足。比如我们做手机一条生产线一个月可以生产100万台,但没有任何灵活性可言,就像一个人很健壮,但是胳膊腿不灵活。
记者:那目前中国制造业的现状是怎样的呢?
马跃:中国的工业制造业光谱非常宽泛,大多数制造业企业,特别是大中型的制造业企业已经在工业3.0这个阶段,有些做的不错的企业可能已经到了工业3.5、工业3.8。但也有一些企业还停留在工业2.0尾端,还要补质量和工匠精神的课。无论这些企业处于什么样的阶段,他们多少都存在自动化程度较低、信息化程度挑战大、自身互联互通存在障碍等问题。
我们跟制造业企业去聊一聊就会发现,他们有很多的信息孤岛,信息化改造没有真正完成,所以会产生因为“不通”产生的“痛”。当身体经脉没有打通的时候,正常的肌肉、神经、大脑协调起来很困难,再谈进入工业4.0、做智能化是有困难的。中国工业制造业的每个企业都有独特的病灶,怎样找到这个病灶,提出一条适合它的工业4.0智能化的路径,怎么样跟能源的效率、生产的效率和质量这三个核心的考核点联系起来,这是一个很关键的问题。
此外,施耐德电气讲智能制造的理念一定是两条腿走路的,一条腿是效率的问题,一条腿是能源消耗的问题,这点也非常重要。
记者:在中国制造到中国智造这么一个进程中,施耐德电气准备扮演什么样的角色?
马跃:实际上施耐德电气已经成立了一个超过100人的智能制造团队。这个团队包括精益制造的行业专家、信息化平台的执行团队,以及自动化的行业专家团队,对应我们刚才说到的头脑、中枢神经和最后的四肢,这是三个传统的部分。另外还有一组专家专注在大数据、云服务、数字化服务的平台。就像我们刚才说到的微笑曲线的两个嘴角,这四组专家将集中在同一个智能制造团队当中。
基于“先医后药、先软后硬”的路径,施耐德电气拥有一套方法论和工具,帮客户做智能制造现有水平的评估,找到他们自身的痛点,再做到“通则不痛”。因此我们既要做诊断、咨询的工作,先帮助客户做短期内能产生效应的改善,同时我们也要帮企业做整体方案设计和分布实施,帮它落地。
记者:施耐德电气智能制造已经实施一段时间了,客户的反馈如何?有没有找到一个双方都能盈利的合作模式?
马跃:有两个巨大的隐性收益,第一是柔性提高了,由此带来的收益不可胜数。第二是摆脱了人员管理的“长尾”,提高了管理的灵活性,在现在人力成本的情况下,我们都不希望管理一个庞大的队伍。
我们的客户能清楚地意识到企业在管理上的成本会节约多少,以及整个企业在柔性、灵活性上的显著提升。之所以有这么多企业愿意找我们做这样的项目,是因为他们看到很多隐性的收益,
这种盈利模式对双方而言都是可持续的。
记者:中国智造的未来前景如何?施耐德电气准备如何去做?
马跃:我们相信智能制造市场在中国未来几年可能有3万亿的海量规模,这也是一个巨大的蓝海市场,对于现有的这些企业,我们有很多的机会去做智能制造方面的工作。如果能尽快在2025年之前甚至更早就能形成这样一个中国智造的机会,就意味着巨大的改造升级需求,这使我们需要做很多联盟性的工作。
联盟是施耐德电气的DNA之一,我们不认为一定要由施耐德电气包打天下。我们特别愿意在每一个地方,跟当地的企业、院校、科研院所等结成产业联盟或形成合作、合资企业去服务当地客户。因为我们相信在实现智能制造的过程当中,行业的属性会非常重,比如做医药的行业知识跟做电子产品的是完全不一样的。同时,产业联盟的形式可以充分发挥当地的人才优势。这个产业联盟既可以是区域性的,比如西北的陕西制造的项目,也可以是全国性的联盟,比如我们跟新松机器人有全国性的联盟。我们愿意用联盟的方法去推广我们的理念,跟我们的合作伙伴共同完成智能制造最难的课题——最后一公里定制,帮助中国企业实现产业升级。
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