解密华为管理制度 激励创新为基础

摘要：华为相信，缺乏理论基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心当前缺乏严肃的科学研究。为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来自私人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为管理制度可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻思考。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范，但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于，绩效制度过于关注结果，而忽略了工作中的人性因素。

眼光长远、能创造共同价值的高效组织将成为未来的典范，但目前这类组织仍非常少见。当前的问题在于，绩效制度过于关注结果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也会影响制度本身的有效性。的确，人们仍认为基于组织理性行为量身制定的制度可以提高绩效，因此在设计组织制度时，对感情、非理性和心理因素缺乏重视。对人类决策缺陷的研究发现，一个理性的人，他的想法往往只是一种幻想，一直不重视人(组织最重要的资产)非理性一面的组织将不会长久。

尽管自动化流程和机器人的使用越来越普遍，人依然是组织的核心。然而，组织在制定管理流程、制度甚至人力资源政策时，对人类行为和组织设计仍抱持着陈旧观念，严重制约了组织能力，导致组织无法在不断提高生产力的同时满足和激励员工。因此人力资源管理者和组织领导必须基于对人性的深入了解来设计制度。这就要求组织将自己视为组织设计的架构师，考虑员工需求和非理性行为。组织可以充分了解影响个人实现目标的激励措施和非理性偏见，设计更有效的制度，选拔最优秀的人才，同时长期来看，可以大大降低成本。拥有架构师思维的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。

然而，大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师思维，因为基于人性基础进行管理实验、了解人性对组织设计的有利影响短期内会导致一定的成本，即便长远来看会带来收益。为满足股东的需求，很多企业在短期与长远利益之间难以取舍。因此，很少有公司愿意开展这类实验。但华为例外。中国电信巨头华为无需面对股东压力，因此根据对人性的研究进行了管理实验。华为由任正非于1988年在深圳创立，是一家全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。目前公司拥有17万多名员工，服务全球30亿客户。华为是唯一一家海外市场收入(占全球总收入的67%)超过国内收入的中国公司。2015财年，华为总收入达3950亿人民币(折合608亿美元)，净利润达369.1亿人民币(折合56.8亿美元)。 作为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来自私人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为管理制度可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻思考。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。人们常引用任正非的事迹来说明思考的重要性。华为相信，缺乏理论基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心当前缺乏严肃的科学研究。获得领先地位的唯一方式就是努力学习，这已成为所有华为员工的使命。

那么，为提升组织有效性，华为在应对商业挑战时开展了哪些人性化尝试?我们注意到，华为进行了三次重大变革才取得今天的地位。所有基于行为的干预都源于对人类驱动力及其偏见的洞察。

干预1：采取员工持股的方式分配权力

华为是一家由员工持股的公司，制定了员工持股计划。根据该计划，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近，这种员工持股的理念才受到西方的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神。希拉里˙克林顿在美国总统竞选中谈到，公司应向员工公开利润分配方案。她还强调，要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，就是鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有(至少部分持有)公司。