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大象转身
2010年,华为又走到历史的转折点。
当年4月,印度禁止进口华为产品;6月,欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月,华为不合时宜地首次进入世界500强榜单,引起外国机构警觉,造成华为海外收购接连失败。
须知,华为2009年营收1 491亿元,大部分为2B业务,来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺,暗示着海外市场风险变大,2B业务风险变大。
从2B走向2C,从海外走回国内,华为能行吗?
2010年12月3日,任正非召集核心会议,正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间,在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进,运营商并不理解,他们希望华为继续提供定制机,不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增,向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音,因为余承东提议发展高端机的电商渠道,将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务,有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对,结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑,2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此,华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作,堪称“造反”。
从自由野性,走向规范流程,再到建立在创始人威望下的“人治”,华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为:民主是产生在独裁基础之上的,没有独裁,民主不可能成长。华为要实现民主管理,必须先经历长官管理阶段。
显然,任正非有了大权在握的感觉,他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象,情怀主义如小米公司,其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
2012年,华为终端坚定不移地执行高投入战略,耗资9亿元搞研发,超过营收10%;仅2012年华为就增招研发5 000人,总人数近万人,比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!
此外,华为终端悄然完成全球上游布局,在伦敦设有设计研究所,在俄罗斯设有算法研究中心,在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里,华为5G研究已走到世界前列。
任正非说:华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入,至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次,任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑,担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”:余承东敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他的预算;我说我啥也不要,我们正在前进的路上,为什么要这么简单地去看收益比?
事实上,任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后,任正非立即就给余承东打了电话,要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化,迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书,余承东打出了他的牌:“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手,而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”,拉高了竞争门槛,把整个市场产品水准抬到一个华为够得着,其他品牌够着费力的标准。
须知,战线一旦拉长拉高,“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题,而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张,事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
2014-2015年,高通芯片出现供应问题,严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”,华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大,挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail,而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后,2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收,就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发,华为手机抢占了目前的制高点,但是它在互联网服务一块依然短板明显,接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说,过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见,华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
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