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>>>> 3.4 指标集成
☞ 3.4.1 集成原则
按照以下原则对上述评价指标进行集成:
第一,评价指标少而精,数据信息便于采集和量化。评价指标按照两个层级进行设置,一级指标3个,二级指标9个。
第二,按照各指标的重要程度,赋予不同的权重。在3个一级指标里,“世界一流”相对于“跨国公司”和“能源公司”来说难度更大,而且从某种程度上讲打造跨国公司是成为世界一流的基础,然而是否建设综合能源公司不宜一刀切,应视企业情况而定。因此,3个指标的权重分别为“世界一流”50%、“跨国公司”30%、“能源公司”20%。
第三,定性与定量相结合,以定量为主。基础指标和最终得分均按照100分制计算。为简便起见,基础指标分值仅考虑0、50和100分3个档次。最终得分在60-70分评价为世界一流跨国能源公司的初级阶段,70-90为中级阶段,90分以上为高级阶段。
☞ 3.4.2 评价体系
按照以上原则,对指标进行集成,世界一流跨国能源公司评价体系见表2。
世界一流跨国能源公司的路径选择
发电央企建设世界一流跨国能源公司,需要坚持辩证、系统、发展的方法论,按照战略目标-发展方式-保障条件的路径进行。
>>>> 4.1 战略目标
清晰的战略目标是建设世界一流跨国能源公司的前提条件。发电央企应在充分研究国际和国内政治经济形势的基础上,深入分析本企业的内部优劣势,扬长避短,发挥比较优势,制定全球一体化的发展战略。然后在发展战略的指引下,结合自身发展现状、国内外的市场空间、企业资源禀赋等因素,制定切实可行的发展目标。中长期战略应该锁定世界一流跨国能源公司,但发展目标切不可好高骛远,必须实事求是、循序渐进。同时,与战略目标相匹配,着力构建相应的管控体系和组织体系,保障既定的战略目标能够顺利实施。
>>>> 4.2 发展方式
发展方式主要包括区域选择、产业选择和项目选择等方面。在区域选择方面,发电央企要综合考虑既有项目的区域分布、东道国能源发展现状与空间、国家“一带一路”倡议等多种因素,优先在熟悉的国家做优做精,然后稳步拓展至其他国家和地区。在产业选择方面,坚持以发电为主业,因地制宜、因项目而异,适度发展燃料、配售电等上下游产业,高度重视产业之间的协同效应。在项目选择方面,要顺应世界能源发展潮流,坚持选择与东道国经济发展阶段和一次能源禀赋相适应的项目类型,确保项目具有较强的竞争力和生命力。
>>>> 4.3 保障条件
保障条件主要包括人才培养、企业文化、风险防范等方面。在人才培养方面,应结合战略目标进行国际化人才的培养和引进,锻炼一批具有国际化视野、全球化思维的人才队伍,分层次做好人力资源配置和储备。在企业文化方面,应加强跨文化建设,主动学习和适应东道国的历史文化,尊重员工的宗教信仰和风俗习惯,努力实现全球化框架下的本土化,不仅“走得出去”,还要“走得进去”。在风险防范方面,要建立风险评价与预警机制,做好应急预案建设,提高应急处置能力,及时防范并化解风险,确保企业健康、可持续发展。
作者单位:中国华电集团国际部
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