回顾｜神华创办始末-第2页-北极星火力发电网

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最后,就剩华能集团公司不赞成成立神华,黄毅诚说赞成朱镕基的意见,赞成煤电路港航一体化,但是不能出华能。

到了1993年,我们的铁路在建,港口也在建,可是没有确定这些铁路、港口是华能精煤公司的。1993年的冬天,朱镕基视察了黄骅港,到了港口之后进行座谈,他首肯要建立神华集团,在精煤公司的基础上组建神华集团,实行一个班子两个牌子。

朱镕基讲完了之后,还没有完全地统一思想。最大的阻力是华能,华能最后纠缠到什么地方呢?他们认为精煤公司贷款是以华能的名义,所以华能应该当董事长。最终,难在了财产上。

当时的财政部副部长兼国家资产管理局局长叫张有才,他表态说:“华能和神华都是国家的,把财产划拨过来就行了,这个手续我们来办。”这样一来,所有的问题都迎刃而解了。

接下来,国家承办公司审核的单位有好几位同志帮着我们起草向国务院写报告,然后去找人来批。

各位副总理批了,朱镕基批了,就送给了李鹏总理。李鹏批示:“就先这么定吧,一年之后再看。”但是也肯定了一句:“神华与华能彻底脱钩。”这句话使神华最终确定下来。

1995年神华集团到工商局正式注册,“煤电路港航”新的模式终于成功。

这个模式是国家经济管理体制改革的首次突破,用了三年的时间终于确定下来,真的很不容易,“煤电路港航”模式不仅在国内是第一个,在全世界也是没有过的。

神华集团大柳塔矿投入生产了,人民日报头版头条大加赞扬,所以大柳塔矿就成为了中国煤炭现代化设备的窗口。外国人为了来中国销售机械化,他们来看;国内学校、研究所和煤矿区的同行也来参观这个对外机械化的窗口。一时间可谓是在国内唱出了一台好戏。

打造现代化企业

神华集团建立了,第三个问题是办一个什么样的神华——企业管理制度问题。

要办成一个现代化大型企业,可什么是现代化企业呢?

人们可能会说现代化就是机械化,但是机械化并不属于管理。企业管理到底要用什么来体现现代化,要搞什么样的企业管理制度?这个问题在当时来讲是个新问题,国内并没有现成的样板。

所以我就去学习国外的经验,美国有一家综合机械化经销公司,叫久益公司,公司的经理叫汉森,我与他交谈了很长时间,学习了他们的现代化企业法人治理结构。

这个结构就是要成立董事会——董事会决策,总经理执行,监事会监管。这个叫决策、执行、监督,既合作又制约。这个机制对我们的班子来讲太新鲜了,执行起来也太不容易了。

我们这个班子有三个领导是部长级,其他成员都是原来的大局长。这些人在原来的单位都是掌权决策的,没有监督与被监督一说,他们既是决策者又是执行者。所以要建立这个法人法理结构,经理班子的就觉得自己是打工的,给董事会打工。

最后还得从思想上去解决,我们召开董事会请来国家经委副主任陈清泰来给我们上了一课,讲一整套公司化制度,并最终统一思想。

神华集团成立时,公司班子是否团结是关键。于是我请总经理韩英和罗云光到一块儿商议,我对他们说:“我们要起核心作用。以后公司里的大事,事先要沟通,然后再在董事会上交换意见。”

比如,我们的神东矿区建设非常顺利,是由于我们共同商量提出和执行了“三个三”的方针。即:建设国家大型能源基地;繁荣当地经济,帮助群众脱贫致富;兼顾国家(公司)、地方和群众三方利益,调动三方积极性。

另外,我们还建立了一项经济活动分析制度,要求每半年对经济活动加以分析。到现在,神华集团依然坚持着这个制度。

在公司我们是事先多商量,把工作做到会前,会议上就少争论,所以每次会议都还很顺利。工作都进行得比较顺利,大家也比较满意。

我离休时说,对过去的工作,应该用改革的精神来对待,正确的东西要肯定、继承,错误的、过了时的东西,就要纠正、改进,大胆在改革之中前进,加速发展神华事业是我的希望。

所以我回想起来,做了这35年的煤炭梦。以前都是在做梦,到了神华才圆了梦。

文献信息

肖寒,张程程,范珊珊. 肖寒:神华创办始末[J]. 能源,2013,12:101-105.

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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