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压成本
在国家能投宣布成立的第二天,神华和国电再次发布公告称,将共同出资544亿元的资产,成立了一家火电合资公司。根据新闻公告,这家公司要以“更专业化的平台,形成火电行业中的主力军。”
事实上,火电只是国家能投已经宣布成立的四大平台之一,其他三大是煤炭、煤化工和风电。但如果盘点国电、神华的既有业务,发现其中还包括港口铁路航运、煤化工、金融、装备制造等。在这些业务中,非风电新能源和运输,也极有希望成为国家能投选择的下一个发力方向。
不难发现,无论是四大平台,还是未来有潜力挖掘的两个平台,它们有两个共同点,是剩余领域尚不具备的:一是规模够大、二是互补性强。
首先看规模。
从装机上看,国家能投的电力装机、煤炭装机、风电装机,都毋庸置疑地成为“行业老大”;从研发上看,国电和神华在煤化工、新能源等方面的技术,特别是在传统能源清洁能源利用技术的水平,也很难被其他人超越。
其次看互补。
在外界看来,国电和神华成立的重要意义,就是煤炭与电力之间形成互补,以对冲市场风险。但事实上,这是其中一种互补的形式。风电平台和新能源平台之间,存在传统能源和新能源的此消彼长;煤炭平台和煤化工平台之间,存在传统开采模式和新兴开发模式的此消彼长;运输平台和发电平台,也存在向外输出和内部消化的此消彼长。
同时,足够大的规模和此消彼长的业务,都意味着一个结果:成本的压缩。
规模大对成本的影响自不必说——因为扩大生产规模,产品产量增加,单位成本必然会降低。
同时,集团不同平台的业务在实现关联后,也可以通过要素调配,控制和稳定成本。一个最好的例子就是,煤炭平台和火电平台在一个集团之下,将可以有效平抑电力价格波动。
同样,物流平台如果整合得当,也可以发挥类似的作用——在集团合并前,因为业务规模所限,选择自建物流成本会很高,因此会选择第三方物流的模式。但如果在合并之后形成大的平台,就有需求形成自己的物流。同时,可以在内部通过控制运输成本,以进一步减少能源产品的成本。
英国伍德-麦肯兹公司的分析师弗兰克˙于曾以煤电举例指出,在优化了自己的火电资产后,国家能投可将向亚洲新兴市场出口煤电技术。可见,压缩成本的意义,不仅在于增加销量,实现收入和盈利,对于未来要担负投资功能企业来说,只有成本降低,才能轻装上阵,拓展和进行新的投资。
成主流
有人曾说,“养成”国家能投分为两个步骤:第一步是“寻找分母”,即两者主体合并,形成投资公司,第二步是“合并同类项”,即两个集团中的不同板块组合,最终形成产业平台。
从目前公布的信息看,国家能投正在进行的是第二步。除了正在合并的火电资产之外,煤炭、煤化工、新能源、金融等诸多领域的资产都将完成合并。而“强强联合”的结果,不仅是资产壮大,还包括投资实力和议价能力的提升,而这也将带来一个必然的记过,目前行业的平衡将被打破。
任何行业都遵循一个投资规律:一旦出现巨头,其他企业都会不由自主地随之变化,它们或者跟随巨头,或者形成新的巨头,直到行业重新平衡。如果按照这个规律,国家能投等于打破了煤炭电力新能源等诸多领域的平衡,能源央企的重组整合将因此开启。
同时,类似国家能投的模式,或将成为能源央企重组的主流模式。
这种强强联合模式,就像一种类似“苹果”的结构——投资公司就像是苹果柄,做投资和资源配置,体量不大,但足以“拎起”产业;产业集团就像苹果的上半部分,数量多、做具体,是企业的主体和中坚;而经营公司就像“偏瘦”的下半部分,不负担无产业使命,但承担业务的运作。或者,经营公司与投资公司相结合,共同形成一个坚实的“柄”,引导产业的良性发展。
截止2017年9月,央企总数已经降至98家,而能源央企仍占18家,这其中,还不包括一些地方能源企业。原来曾经有过一种说法,即央企的数量最终将稳定在60-80家左右。虽然国资委领导已经表态说,央企最终的数量没有定论,但显而易见,央企的重组整合进程仍然还没有结束。从企业形态看,最终的央企应该是产业集团占大头,其次是一定数量的投资公司,运营公司是最少的,数量应该在一位数以内。
对于目前仍属传统产业的能源行业来说,这样的配比是相对合理的,因为它可以在保持原有优质产能的基础上,通过互补作用,降低成本,给新的投资腾挪空间。但这种模式究竟能否成功,关键在于投资公司能否实现“四两拨千斤”,让强强联合后的产业实现轻松上路,为投资寻找新的空间和方向。
(作者系国务院国资委研究中心研究员)
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