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发电企业总的应对思路及建议
发电企业应对电力体制改革,它的总的思路是:
一方面,在市场中获取用户电量。
在激烈市场竞争中,发电企业必须转变思维,改变过去“坐在家里就能卖电”为“主动走出去争取客户”。发电企业的售电对象,已从原来唯一的电网企业,改为广大工商用户。发电企业直接向用户和售电公司卖电,面临同行的激烈竞争。对策是发电企业要成立自己的专业化售电公司,一头连着发电,一头连着用户,以此来稳定发电企业的整体利益。小的发电企业,可以委托社会的专业化售电公司,以减少成本;或者自己直接“赤膊上阵”,在市场中学习“游泳”。
另一方面,要强化自身管理,
降低成本,提高市场竞争力。
不像电网企业成本由政府严格核定,发电企业成本是由市场这只手去严格核定它。激烈的竞争促使发电企业内部要降低成本,要以比别的发电企业更低的成本去占领市场,才能在市场竞争中生存和发展下去。所以,发电企业要加强全方位管理,从燃料成本、设备折旧、人工成本、财务费用等多方面严格管理。
对发电企业提出几点具体建议:
转变思维,增强市场意识
过去发电企业卖电,坐在家里,电就卖出去了。按照政府确定的发电计划和上网电价,由电网企业统购统销,就和政府有关部门和电网企业打交道就够了。改革后,发电企业要直面市场,和电力用户进行直接交易,在与同行竞争中把电卖出去,要与电力交易中心和众多电力用户打交道。
现在,前后大不一样了。
所以首先要转变思维观念,增强市场意识,建立客户意识,主动走出去,参与市场竞争。学习和熟悉市场经济规律、电力交易规则,研究市场竞争策略,在竞争中获取利益、实现发展。
成立自己的售电公司并做大做强
首先在全国布局售电公司。在全国本集团发电机组比较多的地方,发用电量比较大的省份,都要布局自己的售电公司,成立专业团队,组建专门公司。从一些发达国家情况看,在电力市场中占有较大份额的售电公司,往往是大型发电企业的售电公司。
其次,提升售电公司能力。发电企业集团总部应因时而变,调整创新组织,成立售电管理部门。加强对全国各售电公司的统一管理和指导,组织开展培训、经验交流,加强对电改政策的解读与学习。这样统一管理售电公司,统一组织培训,有利于提高售电公司的整体水平和实战能力。各省电力体制改革和电力市场建设推进程度不一样,各地售电公司之间也可以开展经验交流和学习借鉴。
稳定和降低燃料成本
我国目前中央和地方大型发电企业,电源结构总体上以煤电为主。煤炭燃料成本是火力发电成本中的大头,占度电成本80%左右。要积极与煤炭企业签订长期协议,平滑煤炭价格市场波动风险。煤电企业与煤炭企业实现战略重组,建设大型“煤炭+火电”能源集团,可以为煤炭稳定销路、为火电稳定成本,在一个集团内部实现煤炭和火电优势互补,共同抵御市场风险。还可以通过参加煤炭市场的金融期货套期保值,来对冲煤炭市场价格波动风险,这在国际上是通行做法。
全面加强精细化管理
火电企业除了燃料成本外,人工成本、设备折旧、财务费用在度电成本中占有10%~15%的比重,这方面在加强管理、降低成本上也有比较大的挖掘潜力。要加强机组的能耗管理,淘汰能耗高的小火电机组,或将小火电机组改成供热机组。对本集团的发电资产进行资产重组或优化组合,对老电厂进行售出,发电小时低的情况下,可以在本集团内部实施发电权替代。在发电厂建设的时候,就要降低设备的采购成本,这样每年折旧费就能降低。要控制人工成本,计算集团内部每台发电机组的生产效率、劳动效率,对生产效率、劳动效率低的电厂,要研究改进的措施办法,对实在难以提高的,要考虑内部优化重组或资产售出。
降低财务费用
发电集团特别是中央发电集团负债率较高,降低财务费用对提升市场竞争力也很重要。2016年,五大发电旗下上市公司国电电力、华电国际、大唐发电、华能国际资产负债率分别为72.46%、73.14%、74.88%、68.73%,净利润分别为70.2亿元、46.3亿元、20.1亿元、108亿元,财务费用分别为60.2亿元、49.1亿元、67亿元、69.2亿元,净利润和财务费用基本相当。针对我国大型发电集团负债率高的情况,通过资本市场,如上市、发债来降低财务费用。这些融资渠道相比银行贷款更为灵活,可以提高直接融资比例,优化融资结构,降低融资成本。
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