电力体制改革对发电企业的影响及对策建议-第2页-北极星火力发电网

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发电企业总的应对思路及建议

发电企业应对电力体制改革，它的总的思路是：

一方面，在市场中获取用户电量。

在激烈市场竞争中，发电企业必须转变思维，改变过去“坐在家里就能卖电”为“主动走出去争取客户”。发电企业的售电对象，已从原来唯一的电网企业，改为广大工商用户。发电企业直接向用户和售电公司卖电，面临同行的激烈竞争。对策是发电企业要成立自己的专业化售电公司，一头连着发电，一头连着用户，以此来稳定发电企业的整体利益。小的发电企业，可以委托社会的专业化售电公司，以减少成本；或者自己直接“赤膊上阵”，在市场中学习“游泳”。

另一方面，要强化自身管理，

降低成本，提高市场竞争力。

不像电网企业成本由政府严格核定，发电企业成本是由市场这只手去严格核定它。激烈的竞争促使发电企业内部要降低成本，要以比别的发电企业更低的成本去占领市场，才能在市场竞争中生存和发展下去。所以，发电企业要加强全方位管理，从燃料成本、设备折旧、人工成本、财务费用等多方面严格管理。

对发电企业提出几点具体建议：

转变思维，增强市场意识

过去发电企业卖电，坐在家里，电就卖出去了。按照政府确定的发电计划和上网电价，由电网企业统购统销，就和政府有关部门和电网企业打交道就够了。改革后，发电企业要直面市场，和电力用户进行直接交易，在与同行竞争中把电卖出去，要与电力交易中心和众多电力用户打交道。

现在，前后大不一样了。

所以首先要转变思维观念，增强市场意识，建立客户意识，主动走出去，参与市场竞争。学习和熟悉市场经济规律、电力交易规则，研究市场竞争策略，在竞争中获取利益、实现发展。

成立自己的售电公司并做大做强

首先在全国布局售电公司。在全国本集团发电机组比较多的地方，发用电量比较大的省份，都要布局自己的售电公司，成立专业团队，组建专门公司。从一些发达国家情况看，在电力市场中占有较大份额的售电公司，往往是大型发电企业的售电公司。

其次，提升售电公司能力。发电企业集团总部应因时而变，调整创新组织，成立售电管理部门。加强对全国各售电公司的统一管理和指导，组织开展培训、经验交流，加强对电改政策的解读与学习。这样统一管理售电公司，统一组织培训，有利于提高售电公司的整体水平和实战能力。各省电力体制改革和电力市场建设推进程度不一样，各地售电公司之间也可以开展经验交流和学习借鉴。

稳定和降低燃料成本

我国目前中央和地方大型发电企业，电源结构总体上以煤电为主。煤炭燃料成本是火力发电成本中的大头，占度电成本80%左右。要积极与煤炭企业签订长期协议，平滑煤炭价格市场波动风险。煤电企业与煤炭企业实现战略重组，建设大型“煤炭+火电”能源集团，可以为煤炭稳定销路、为火电稳定成本，在一个集团内部实现煤炭和火电优势互补，共同抵御市场风险。还可以通过参加煤炭市场的金融期货套期保值，来对冲煤炭市场价格波动风险，这在国际上是通行做法。

全面加强精细化管理

火电企业除了燃料成本外，人工成本、设备折旧、财务费用在度电成本中占有10%~15%的比重，这方面在加强管理、降低成本上也有比较大的挖掘潜力。要加强机组的能耗管理，淘汰能耗高的小火电机组，或将小火电机组改成供热机组。对本集团的发电资产进行资产重组或优化组合，对老电厂进行售出，发电小时低的情况下，可以在本集团内部实施发电权替代。在发电厂建设的时候，就要降低设备的采购成本，这样每年折旧费就能降低。要控制人工成本，计算集团内部每台发电机组的生产效率、劳动效率，对生产效率、劳动效率低的电厂，要研究改进的措施办法，对实在难以提高的，要考虑内部优化重组或资产售出。

降低财务费用

发电集团特别是中央发电集团负债率较高，降低财务费用对提升市场竞争力也很重要。2016年，五大发电旗下上市公司国电电力、华电国际、大唐发电、华能国际资产负债率分别为72.46%、73.14%、74.88%、68.73%，净利润分别为70.2亿元、46.3亿元、20.1亿元、108亿元，财务费用分别为60.2亿元、49.1亿元、67亿元、69.2亿元，净利润和财务费用基本相当。针对我国大型发电集团负债率高的情况，通过资本市场，如上市、发债来降低财务费用。这些融资渠道相比银行贷款更为灵活，可以提高直接融资比例，优化融资结构，降低融资成本。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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