中国石化改革风云录「1983-2018」

第三章 搏浪翱风

建设世界一流能源化工公司(2013年-2018年)

1999年，中国石化第一次参加《财富》世界500强评定，以营业额340亿美元排名第73位。2013年，中国石化以4281.67亿美元营业收入，位居世界500强第4位。就发展规模和成长速度而言，已经深度嵌入世界能源化工市场格局的中国石化，不逊色于埃克森美孚、荷兰皇家壳牌、英国石油公司等一众老牌巨头。

紧抓30年的改革开放黄金机遇期，中国石化从步履蹒跚走向世界一流。

2013年，中国经济进入“新常态”，经济速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的局面仍将长期存在。美国经济增长迟缓，欧债危机不断恶化，国际油价剧烈波动，世界经济波诡云谲，石油石化行业变革日益加剧。

内外部环境的新约束与挑战，不断警醒中国石化：站上新起点，企业面临的最大问题不是规模和速度的问题，而是质量和效益的问题，提升发展质量、增加经济效益比以往任何时候都更加迫切。

以发展质量和效益作为企业发展的核心竞争力，是建设世界一流最本质的竞争能力，是企业全部工作的出发点和落脚点。

2013年以来，中国石化走上转方式、调结构的高质量发展之路，探寻世界一流能源化工公司的建设秘诀。

调结构推动市场化改革

我国经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济结构中第三产业比重不断提高，以重化工为代表的第二产业比重逐步降低，直接影响就是石油石化产品需求增长放缓。传统靠投资拉动、粗放经营的增长方式已难以为继。过去，许多被世界经济和国际油价高速增长掩盖的结构和机制矛盾，开始暴露。

支撑企业增长的新动能究竟何在?党的十八届三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(下称《决定》)，提出了“使市场在资源配置中起决定性作用”的重大论断。在党的改革纲领性文件指导下，中国石化将改革焦点直指市场。

“市场化运营的发展模式，就是既要按照打造国际国内市场竞争力的方向深化改革，又要使集团内部上中下游之间、各企业之间在资源优化、产品互供、技术分享、提供服务等方面遵照市场化原则运行，以便真实反映各业务主体的盈利能力、技术、管理水平和市场竞争能力。”时任中国石化董事长、党组书记傅成玉表示。

以提升发展质量和效益为目标，中国石化将调整结构作为加快转变发展方式的主攻方向。

国内上游业务，企业重点调整储量产量结构，强化效益观念，突出抓好经济可采储量，提高勘探成功率、储量动用率、油气商品率，严格控制成本，实现高效勘探开发;对于天然气业务，企业重点抓好资源、市场、管网设施的战略布局，推进产业链优质发展，努力提高在全国天然气产量、经营量中的比重。

境外上游业务，企业重点调整布局结构，慎重把握新项目收购，全力抓好已有项目的资源开发、运营管理和资产运作，实现增值创效。

炼油业务，中国石化立足老企业脱瓶颈改造，调整装置结构，解决炼油化工不匹配的问题，多产高附加值产品，提高出口能力;化工业务，在于重点抓好原料和产品结构调整，加快发展以煤制气为主的煤化工，加快境外天然气化工布局，及时关停无边际效益装置;油品销售业务，在于突出效益导向，提高加油(气)站的发展质量和单站销量，加快成品油管道布局和建设，推进非油品专业化、市场化发展。

石油工程和炼化工程技术服务，在于发挥重组整合优势，通过“收缩一批、退出一批、整合一批、发展一批”，不断减少中低端业务，加快发展高端业务，着力培育国际竞争力。国际贸易业务，重点加快境外仓储物流体系建设，促进贸易能力提升，做强做大国际贸易。矿区(社区)业务，本着有所为有所不为的原则，加快推进市政类、公益类业务社会化，逐项研究经营性业务专业化经营模式。

通过抓重点、补短板、强弱项，加快跨越产业结构调整关口，中国石化不断实现高质量发展、持续向价值链中高端跃升。

北京古北口进京加油站 章铮/摄

转向管资本

经历重组上市，建立现代企业制度、改制分流等改革洗礼，中国石化在35年国有企业改革进程中，搭建起了趋于完善的公司治理机制和结构。

挺进世界一流能源化工公司队列，机制活力和治理能力现代化要求，为企业改革提出新的挑战——要大而强，快而优。

“前30年，应该改、可以改的基本都改了，今天的改革已经进入了深水区，牵一发而动全身，任何单项改革、单一领域的改革都无法单兵突进，都必须从总体上统筹规划、整体设计、协调推进。”傅成玉说。

党的十八届三中全会以来，深化国有企业改革全面推进。中国石化建立在以往改革的成果基础上，提出积极推动集团总部成为以股权为纽带、从资本层面对全资和控股企业的国有资产进行监管的控股公司。

2013年，炼化工程公司在香港成功上市，进入了国际资本市场，为下一步石油工程等业务改制上市摸索了经验，起到了示范作用。

2014年，中石化启动并完成油品销售重组引资工作，按照公平、公正、公开、透明的原则，采取公开竞价的方式，引入社会资本实行混合所有制经营取得实质性突破，打响了中央企业混合所有制改革第一枪。

集团层面从管资产转向管资本，内在要求公司按照市场机制建立企业的管理制度、运行制度、激励约束政策和制度。中国石化需要跨越公司治理关口。

“1998年以来，公司资产规模增长4倍多，但公司治理体系和治理能力建设滞后，既有国际上常见的大公司病，又有中国石化现阶段特有的问题。”中国石化总经理、党组副书记戴厚良说。

针对企业存在的总部职能定位不够清晰，企业责权利不匹配，管理层级多、机关臃肿，部门之间、上下之间沟通协调不够畅通，制度建设碎片化严重等突出问题，戴厚良将原因概括为“思想观念与激烈市场竞争不适应、僵化的管理模式与公司发展不适应这两大主要矛盾。”

改革奔着问题而去，中国石化从国际投资业务着手升级。为理顺管理关系，推进转型发展，2018年6月28日，中国石化整合国际和资本、金融业务，挂牌成立中国石化国际合作部、资本和金融事业部。

按照规划，国际合作部作为中国石化职能管理部门，将按照专业化发展、市场化运作和一体化统筹的原则，统筹归口管理公司国际化业务、对外合作、外事管理等工作;资本和金融事业部将积极探索新体制、新机制，对公司所有新兴产业的财务投资和各类金融服务业务进行集中、统一、专业化管理，主动谋划和推动从管资产向管资本转变。

创新驱动成“火车头”

进入新常态，国内成品油消费增速、国内乙烯当量消费增速已连续多年下降，其中柴油消费去年开始负增长，加上车用燃气、电动汽车、生物燃料等替代能源和新能源快速发展，成品油需求增长空间越来越小。

市场变化加剧不断证明：石化行业产能过剩问题的严重性不亚于钢铁、水泥、玻璃等行业。

结构性产能过剩，需要结构性升级来化解。随着我国消费结构升级，个性化、多样化消费渐成主流，更多地需要高性能化工产品，以全球视野和战略眼光，加快新产业培育，企业向产业链中高端发展迫在眉睫。

创新驱动，根本在于科技变革。事实上，中国石化在30余年的发展过程中，已基本掌握了行业的全套技术，在个别领域还达到国际先进或领先水平，但总体上技术还是处在“你有我有全都有”、“你干我干都能干”的水平，独门绝技仍然偏少。

2016年1月，时任中国石化董事长、党组书记王玉普在集团年度工作会议上，将创新战略推向新高度。他强调，“创新驱动战略，就是坚持把创新摆在公司发展全局的核心位置，强化创新链与产业链、价值链的结合，构建激发创新活力的体制机制，不断聚集发展新动能、释放发展新动力。”

以创新驱动作为引领公司发展的“火车头”，中国石化优化科技资源配置，实现协同创新和开放式创新;改进科研投入机制，突出科研投入的成果导向，提高科研投入产出效率;加强新产品、新技术开发的体制机制创新，推进研发、设计、生产和营销等联合攻关，在新产品、新技术开发上走出一条新路;完善以科研能力和创新成果为导向的科研人员分类考核机制，探索建立创新成果利益分享机制，充分调动科研人员的积极性。

砥砺攻坚，中国石化科技创新结硕果，其中不乏一些独门绝技。

2016年1月，中国石化“高效环保芳烃成套技术开发及应用”项目荣获2015年度国家科学技术进步特等奖。

2017年，重大关键技术攻关取得新突破，涪陵大型海相页岩气田高效勘探开发等3项成果获得国家科技进步一等奖，烃类分子结构导向转化化工原料高效生产技术等2项成果获得国家技术发明二等奖。全年申请专利6798件，获得专利授权4239件，持续保持中央企业领先地位。

新时期，新能源生产和消费革命正在酝酿之中，必将对传统能源生产和消费方式带来巨大冲击。为创新赢得主动权，中国石化在地热能、生物质能、太阳能等领域进行了积极探索，地热开发利用处于国内领先地位，自主研发生产的1号生物航煤实现跨洋商业载客飞行，“变废为宝”的新一代生物柴油技术开发成功。

四川达州普光气田储藏着丰富的天然气资源 程阳/摄