中国安能等军转央企的前世今生

1984年1月，解放军总政治部出资成立凯利实业有限公司。

1989年7月，由总后勤部主管的中国新兴集团成立，主要从事军需后勤装备生产和销售，为全军最大的企业集团。2672厂一度划归其管理。

除此之外，军队的各军兵种也成立了一些企业，规模不等，行业不一。比如海军成立的中国海洋航空公司等。

1999年3月，根据党中央、国务院、中央军委关于“军队、武警部队和政法机关不再从事经商活动”的重大决策，前述军办企业与军队脱钩，多数划归中央企业工委管理。国务院国资委成立后，又成为国资委管理的央企，或央企的成员单位。

其中，保利集团一直是国资委出资的央企。当前，保利集团已形成以国际贸易、房地产开发、轻工领域研发和工程服务、工艺原材料及产品经营服务、文化艺术经营、民用爆炸物品产销及服务、金融业务为主业的发展格局，业务遍布国内100余个城市及全球近100个国家。

2672厂作为军队企业改革的标兵，改制为新兴铸管，1997年成为军队第一股，并于1998年脱离了新兴集团的管理。2000年则与新兴集团的主管部门原总后生产部（整编为工厂管理局，编制等级为军级）实行一套机构、两块牌子，对总后生产系统军需企事业单位统一管理。后来，其吸收合并了总后剥离的70多家军需企业，组建了新兴铸管集团有限公司，于2001年携军需企事业单位由军委移交中央管理，进入中央管理企业序列，2003年正式由国资委履行出资人职责。2010年底更名为新兴际华集团。目前，新兴际华集团涉足冶金、轻工、装备、应急、医药、服务等产业。2018年的世界五百强榜单中，新兴际华集团排名381位。

国资委成立后，新兴集团、凯利、三九药业和中国海洋航空公司均并入其他央企。

新时代的经历则比较坎坷。国资委成立时，新时代是央企。2004年与同为中央企业的中机国际工程咨询设计总院重组，该院作为全资子公司并入新时代集团，并更名为中国新时代国际工程公司。2006年12月，新时代集团与同为中央企业的中国地质工程集团公司重组，该公司作为全资子公司并入新时代集团。

到了2010年，吞并了两家央企的新时代集团，被并入中国节能。重组后新时代集团、中国新时代国际工程公司、中国地质工程集团公司成为中国节能环保集团公司二级子公司。新时代集团涉军业务剥离并入保利集团。

党的十八大以来，习近平总书记高瞻远瞩，提出全面停止军队有偿服务。习近平指出，这是党中央和中央军委着眼于强军兴军作出的重大决策，是深化国防和军队改革的重要内容。

根据既定部署，全面停止军队有偿服务要在2018年年底前完成。随着各项工作的进展，军队办企业的历史将彻底画上句号。

蝶变篇：从追赶到超越

无论是脱下军装的成建制部队，还是军办企业与部队脱钩，其真正走向市场之初，面临的最大问题都是求生存。

通过转变思想观念，改变组织模式，优化用人机制、提升管理水平，戎装央企中的大多数，不仅没有被市场风浪吞噬，而且成为了搏击风浪的弄潮儿，成长为所在行业的佼佼者。

放眼全球，一部分戎装央企掌握了所在领域相当的话语权，甚至超越了当年难以望其项背的国际巨头，从谋生存的追赶者向着具有全球竞争力的国际一流企业阔步前行。

置之死地而后生

“让他们闯市场去，能活则活，不能活就是死。”在铁道兵即将脱下军装，告别“八一”军旗之际，时任国务院副总理万里的叮嘱，成为铁道兵背水一战的动员令。

时值改革开放大潮初起，市场化意识渐入人心。吃惯了“皇粮”，习惯了“命令”的铁道兵一时间手足无措。活下去，成了最大的愿望。这样的处境，是所有军转央企的共同记忆。

1982年6月，国家机关进行调整改革，撤销原国家建筑工程总局，组建原中国建筑工程总公司，成为中央、国务院机关中第一批自负盈亏的独立法人。旗下包括中建一局到中建六局，以及随后由基建工程兵整建制转入的中建七局、中建八局。

在此之前，中建集团的成员单位中，无论是施工单位，还是刚加入的基建工程兵队伍，都和铁道兵一样，听候政府指令，完成国家任务。“一夜之间，变成了无依无靠的‘行商’，要去市场上‘找米下锅’”，中建集团相关负责人在接受采访时说，当时一些单位开始面临断炊的风险。

再以中国铁建为例，其成立之初，不仅面临着纷繁复杂、千头万绪的兵改工工作，而且还面临铁路基建投资萎缩至历史低谷的严峻形势。

“大家首先担心找不到活吃不上饭，其次是工作环境和上下级的关系变了，不少人适应不了，变得缩手缩脚。”夏树德说。

此时的2672厂，虽已经投产多年，但由于设备陈旧，技术落后，管理体制不顺，以致十年九亏。有时连工资都发不出来，要到上级单位去借钱。

适应变化求生存，成为这几家初涉市场风浪企业的唯一选择。

中建八局组建之初，首任局长王洪德鼓励大家，“兵法说‘置之死地而后生’，我相信，今天面临的困难是暂时的，只要我们同心同德，开拓进取，就能打开市场，凤凰涅槃，浴火重生！”

在游泳中学游泳

如何克服困难？中建系统企业的选择是，向城市靠拢，向沿海集中，向海外发力。

当时的中建的许多成员单位还分布在内地三线、四线城市甚至山沟沟里。为谋生存，他们竞相进入深圳、厦门、珠海、广州等开放城市，抢抓发展的机遇。

在游泳中学游泳，在市场上抢市场。改革开放之初，万事求快。保持着军队作风的中建企业擅长的，也正是以快打快——当时闻名遐迩的“深圳速度”，就是中建三局创造的。

改革开放之前，中建系统企业就已经承建了多个对外援建项目，与中东等地国家建立了深厚友谊。改革开放后，中建集团继续发挥这一优势，抢抓国际市场——1979年与伊拉克政府成功签订了一个住宅项目、一个糖厂项目的劳务总协议。这是中建集团进入国际建筑市场迈出的第一步，也是新中国成立后第一份向国外输出的劳务合同。以此为起点，中建集团开始向建筑工程承包、总承包业务发展，在中东、北非、港澳地区进行全方位开拓。

为了促使企业尽快适应新身份、新环境，中国铁建一方面组建了招投标小组，只要听到有商机就去尝试；一方面发动干部员工都去找活干，还印发了铁道兵转业退伍人员的通讯录，发动一切关系，调动所有资源，夏树德说，这些举措发挥了很大作用。

在转变思想观念的同时，相关企业的组织模式也发生了巨大变化。

以中国铁建为例，兵转工之后，各个师的政委改为党委书记，师长改为局长，团长改为处长，开始了由军队生产型向经营管理型市场法人主体的转变。到了1994年，中国铁建中铁十二局集团被国家建设部确定为全国建筑行业首批建立现代企业制度的36家试点单位之一。2002年，中国铁建所属局等全部完成公司制改革，构建了产权清晰、权责明确的母子公司体制和法人治理结构，使企业的管理体制更加规范。

组织构架上，中国铁建由转制之初的“分散求生存”向“集中谋卓越”的转变，目前形成了三级法人中工程公司“小而专”、局集团公司“中而强”、中国铁建“大而稳”的良好态势。

僻处邯郸山沟的2672厂也没有被时代遗忘。

1982年，时任总工程师肖明伟出任2672厂主要领导之后，首先改革了之前的军事化管理体制，建立企业管理体制，实施总厂、分厂、工段、班组四级管理体系，并建立“四师一长”制（总会计师、总经济师、总工程师、总机械师、总调度长）。

随着时代的发展变化，2672厂引入了现代企业制度，上市成为了新兴铸管股份有限公司。整合重组原总后军需企业后，新兴铸管经验被广泛推广，现代企业制度普遍建立起来，市场化的理念贯穿到了生产、选人用人、营销等方方面面，当时在全军有“内学军钢、外学邯钢”之说。

中建成立时，局级单位和总公司都是后加上的管理架构，重心是市场一线的号码公司。中建集团相关负责人说，当时承接的项目普遍很小，单个公司就能胜任，所以号码公司最熟悉市场，也比较强势，当时推行的绩效文化进一步加强了他们的独立意识和竞争精神。

“这一时期，我们的成员单位在市场上求生存，行的就行，不行的就淘汰，重组整合。”中建集团相关负责人在接受《国资报告》采访时说。

不过，随着基建行业的蓬勃发展，项目的规模越来越大。专业分工和集体协作显得日益重要，中建开始加强各个局的管控能力。到了中建上市之后，又开始加强集团层面的管控能力。

为了更好地强化干部员工的市场化意思，这几家军转央企均有意识地加大了人才队伍市场化、年轻化的建设力度。

比如，肖明伟担任2672厂厂长后，提拔重用了范英俊等一批相对年轻且熟悉专业的骨干，并通过冶金部申请要来我国恢复高考后的第一批大学毕业生。1987年，43岁的范英俊接替退休的肖明伟，成为2672厂厂长。在肖明伟要来的那批大学生里边，就包括后来执掌新兴际华集团的刘明忠。1987年，28岁的刘明忠已经进入2672厂领导班子。

夏树德转业后，在中国铁建组织部门工作。他回忆说，兵转工初期，中国铁建下了死命令，“局、处班子成员中至少要有一名1982年以后毕业的大学生。为的是尽快扭转之前领导干部年龄偏大、论资排辈、文化程度偏低的局面。”

2018年出任中国铁建党委常委的刘汝臣在这一轮选拔中脱颖而出，成为了十九局的一名副处长，36岁成为十九局总经理。现在，刘汝臣被调往中国安能担任筹备组副组长、临时党委副书记。

2018年12月刚刚退休的中国铁建党委副书记夏国斌，中国工程院院士、原铁道部副部长卢春房也都是同一批被提拔的年轻干部。

在夏树德看来，市场意识不断强化、管理方式不断优化、任用提拔年轻干部，就是中国铁建迅速完成兵转工的根本原因。实际上，这些经验也是其他几家军转央企共同的感受。

与巨人同行

回顾中建集团、中国铁建、新兴际华集团、保利集团等企业的发展轨迹，不难发现，他们进入市场的时间不算早，并且受计划经济体制影响更深，所以起点相对偏低，但他们成长的速度很快，在体制机制创新乃至所在行业的技术创新等方面，已经占据了国内乃至世界的制高点。

向优秀企业对标，与巨人同行，是他们共同的成功经验。