能源电力转型2020——不可预见的奇迹

智能电网 vs 泛在电力物联网 vs 数字电网

前面花了这么多笔墨描述物联网和互联网的联系区别，其实还是在为这一节铺垫。

近十年来出现的可再生能源、储能，近五年来一波波抢占C位的能源互联网、综合能源、虚拟电厂、电力市场等等新潮概念，其实都是从互联网走向物联网大浪潮的行业必然产物，而恰恰是因为电这个人类至今诞生的最庞大最复杂的网络，使得这一领域的互联网与物联网发展人为的获得了更多关注和期待。

电，作为一种100多年前人还看不见摸不着无法度量的物理现象，作为多种能源的转换载体，一直以来最简单的商业模式是：做物理功创造价值获得回报。

在所有人类的必需品当中，电是出现最晚且变化的形态最充沛的一个，电网公司就是电的运营主体和提供商，长久以来靠出售电力做功赚钱，直到里夫金在《第三次工业革命》里描述的概念：新的可再生能源能够通过数字化电网实现全网协调，全面调配能源。新的通信技术和通信互联网与新的能源互联网，数字交通和物流网络融合，共同构架于一个平台之上即万物互联的物联网平台。在物联网时代，每栋房子、办公室、工厂、农场都变成了一个数据中心、可再生能源生成点以及电动汽车充电站。换句话说，每个建筑都成为网上的一个节点联结着另一栋建筑，能够更加有效、高效地沟通、赋能经济和社会活动，驱动全国的经济模式从市场转变为网络，从拥有转变为可使用，从买卖关系变为提供使用关系，从消费主义变为可持续，意味着每个人既是生产者也是消费者，也就是消费生产者（prosumer）。

里夫金大约10年前就开始描述，“到2030年，每个商业企业都会成为一个数据中心、可再生能源生成点以及电动汽车充电站，成为网络中的一个节点。它们能够做到跨境实时收集数据，而这些数据将被传输到通讯、能源、交通网络上，从而让每个行业都能通过网络更有效、更高效地管理、赋能、驱动自身的经济活动。也就是说，到2030年，我们会有一个‘全球大脑神经系统’，实时同步数据，构建零边际成本社会，这也意味着社会企业家精神的潜在蔓延和经济机会的大幅增加。”

严格意义上讲，在类似的模式出现以前，单纯的能源转型并未转型，实际上只是新能源的增加和电网的增强，里夫金作为沃顿商学院毕业的高材生，其高明之处不在于多么具体地描述了能源互联网的画面以增强落地感，而是以经济学家的视角指出了这场能源转型的实质：零边际成本——零成本才得以泛在，正如让信息成为零边际成本的互联网。

由此看来，全球500强排第二的国家电网在能源互联网出来后观望了几年，于2019年突然发力提出的泛在电力物联网，在概念上看并不是空穴来风，但是否异曲同工还要看最终的指向是否一致。

从电网公司的角度去理解电力这个行业，其运营内涵实际上就是两条线：一是没电的送电，包括规划、初装、业扩，承担社会责任或者满足客户需求；二是有电的停电，包括调度、检修、运行、保护，为了长久用电必需定期停电检修、紧急停电应急、有序停电等等，必需满足电力系统的安全性和可靠性需求。除此之外的全部时段和状态，就是电网公司花精力最少但收益最大的部分——正常卖电一度电换xx钱。

由于用电成熟度的提高和电网技术的发展，电网公司逐渐把这个行业搞成了投资回报率极低、重资产牵引力极强、专业门槛极高的状态，从而成功地把电力行业变成了要拿很多钱投进去才能赚一点小钱的少数人才玩得起玩得懂的封闭行业，这就是所谓的自然垄断——除了自己没人愿意陪读烧钞票，就这样吧。

因此几乎全球所有的电力公司的生存逻辑都是：尽可能地获取最为廉价的资本对电网投资，尽可能地提升终端的价格以保证价差收益。所以电力行业可能拥有最长的固定资产摊销周期，最复杂的输配电价核准体系，并且近三十年来还发明了电力市场以成功地构建电力在年、月、周、日、小时、15分种甚至是秒级的基于功和功率的不同衍生品种参与交易以获取更加灵活的价格制度。

一句话就是：搞大搞复杂，受端搞低送端搞高，电网运营商们的商业模式无比简单。

在互联网出现之前，成熟的电力行业其实已经达到了一个很高的境界：厂网分开，输配分离，配售分开，现货市场——这十六个字描述之下的电力生态圈非常健康，电厂与电网的连接有序并且数字化自动化程度很高，输电网坚强智能自动化和信息化水平也很高，成百上千的中小公司依托大的电力公司作为行业领头羊进行细分领域的发展，需求侧响应、能效管理、分布式能源站、多能互补等偏用户侧的技术层出不穷十几年来就没停过。

在如德国法国这样市场化程度比较高的国家，OTT即过顶虚拟运营业务（Over The Top）繁荣昌盛，电网公司们已经被成功管道化，用户都在互联网小公司虚拟运营商手里。

但自从2014年后“能源+互联网”高亮出现，电网公司们突然反应过来，同样是基础设施的OT（运营），无论是数字化还是通信系统，包括天然气、水、热等，运营的条件和难度都是类似，还不如综合到一起打穿互联网的底部，把电力网与其他网合在一起综合运营效益倍增，同时提升竞争门槛，阻止被日进斗金的互联网公司抢夺地盘的虞忧。

于是“泛在电力物联网“应运而生，要说起来这个概念高级就高级在“泛在”这两个字，看上去艰苦卓绝、无怨无悔、永远在线的付出，隐隐还有囊括四海之意、并吞八荒之心，作为三万亿年营收的大公司，在纵向提升至特高压、横向扩充至全球联网后还能开动脑筋发展到新的维度，智囊团们也不容易。

注：图片合成来自国网泛在电力物联网建设大纲、白皮书等要说起来，国网的整个泛在电力物联网的精华都在此图中：三型两网是核心，其中两网是指坚强智能电网+泛在电力物联网，意思是坚强智能电网是国网的京畿根本无可染指，而泛在电力物联网则是护城河，可与狼共舞与民同乐，这里通过感知、网络、平台、应用四层硬软布局对内对外发力。所谓“两网”，其实是告诉大家国网的兵力布局。

三型很明显就是战略布局后的打法：先从已经是电力行业的枢纽这个既成定位出发，成为行业平台并共享给临近的其他行业，比如综合能源、智慧城市甚至数字化基础设施等更大更高级的共享性平台，最终成为更大领域的核心枢纽，成功完成定位转型！所谓“三型”，其实是告诉大家国网的行军路线。

其核心逻辑是对已有的信息化业务支撑体系充满自信，希望能从业务数据化的现有状态集合更多数据和呈现更强的数据综合能力，成功转向数据业务化，从打哪指哪到指哪打哪。严格意义上讲，这是国网这次战略转变的核心理念，数据业务化这种效率最高的运营方式，对信息化水平已经非常高的国家电网来讲，是水到渠成最可能做到的创新。

而在泛在电力物联网的框架之下，感知、网络、平台、应用，一望而知真正兵家必争之地自然是平台层，所以国网对数据中台的概念青睐有加，实施力度也远超从前的运营监控平台，大有砸掉一切壁垒的决心。

平心而论，对于一个180万人的巨型公司而言，要转型只能这样先以主业烘出新业态，再一步步人过去心过去钱袋子也跟过去，最终成功完成转型。

但对于一个行业执牛耳的操刀者来说，难度最大的并非是转型的策略制定和目标描述，而是时机Timing，或者说他有没有能力站在行业的中心洞察先机，为整个行业的发展和未来考虑。

对时机的准确判断是优秀领导者的首要因素，其次才是路径方法的选定和团队成员的调配。应该说，2019年初自从国网提出这个概念掀起一阵热浪，就说明起始时间点上不会太差。但令人遗憾的是，随着整个推进体系的不断深入开展，泛在电力物联网的概念刺激点太多，给人一种强烈的被动感和混乱感，决策中心似乎存在强烈的信息不对称。

首先要吐槽的是，所谓大国重器，可以见微知著却不可随波轻动。泛在刚出来的时候就只猛推中台的概念，后面区块链火就告知区块链公司成立了，虚拟电厂又热了一圈，5G火就跟着抢了一块牌照，似乎一直处在风口浪尖。大象转身，何必听风就是雨，难免让人对决策者周围的信息传递者忧心忡忡。

殊不知所谓的数据中台，本意是集中所有的公共资源统一支持灵活专精的特种部队，空降奇袭快速迭代，对于互联网公司这样3天出个游戏，每周一个版本的小而轻应用来讲自然是美美的，但是对于电网公司而言，既有地域性的省市公司特殊性，通常使用的软件里有多少是隔几天就要迭代一次开发一个新版本的？其实阿里和腾讯这两年对中台突然趋之若鹜，足见其过往管理水平的低下和信息化水平的落后，本来国网在这一点上轻松甩他们几十里的，还要附庸风雅纡尊降贵的去赶时髦建中台做什么？

而对于区块链、5G、边缘计算这些最新技术，应当是小公司们擅长的领域，大公司睁大了眼睛定好标准和规则选择合适的时机收编创新者，就像谷歌之于安卓、Youtube、Nest一样，放着足够赋能的体量资源不用，跑来跑去的做追赶潮流状很容易伤了底气。

其次让人倍感困惑的是，泛在电力物联网推出前后，恰逢指令性降电价10%连续出台，电网的盈利能力每况愈下。以往依靠每年约5000亿投资规模撑住电网大盘的景象不仅难以为继，电网新出的政策对电网侧储能等极耗钱粮产出不大的投资全线叫停，在此情景下，令人很难想像耗资更为巨大的物联网建设，其庞大的资金量从何而来。

如果从上至下还停留在过往那种拉虎皮扯大旗的项目预算灌溉推进模式，在没有出现互联网那种一将功成万骨枯的风投注入方式下，走硬核路线直投对泛在物联网建设直投似乎过于高昂。如果没有慷慨的投入，就必须要有直白的价格信号影响市场行为。简而言之，没有高昂的价格就不会有用户节能，没有高低多变的价格就不会有用户关注能效，没有多元的电力产品和服务品种就不会刺激到用户的多种需求，本来人类发明了复杂的电力市场就是用来应对和市场的需求变化，调节供需各方的态势，但目前的背景之下，无论是现货市场，还是虚拟电厂、需求侧响应、储能都不会成为一种市场的组织和运营方式，却依然是惯以了泛在字样的电力系统场景下的劳动工具，如此的僭越说不定会带来更可怕的市场反应。

最后还是应当善意的提醒，无论是创新还是转型，都是九死一生的小概率事件。因此看对自身的基因，找到合适的发力点，用对恰当的人就显得至关重要。

国网最核心的基因其实是甲方思维，对运营有浑然天成的理解，但令人费解的是却在泛在的建设过程中反复以乙方的姿态出现，无论是对营商环境的追逐、综合能源的服务、电力交易的试点中，我们看到的是国网自己开发平台，主动找客户试点等充满乙方色彩的行为，并非是说这样的态度和方式不对，而是一旦开启这样的趋势，原有的人员和体系是否具备持续的服务能力让人担忧。让卖西装的去帮人缝扣子，付出巨大精力的交好是否能在经济上给于足够的回报以帮助取舍，是值得去深入探讨的一个话题。

总而言之，自泛在电力物联网推出以来，基于国网十年来半军事化管理和三集五大形成的传统优势，又经过特高压坚强智能电网、全球能源互联网等战略突进的多次演练，三大院电科院和总部省市各级似乎对运动式创新已然驾轻就熟、卓见成效，但随着概念落地要求越来越强，泛在的理论基础又建立在各地实体用户之上，而并非是高大上的宏观建筑，越往后总部和省市两级之间的脱节可能会越来越严重，驾驭的难度也会随着落地业绩的惨淡景象更加困难，因此截止目前的这种吃老本式的强推可能会遭遇更多的阻碍。

综合能源 vs 增量配网 vs 电力市场 vs 虚拟电厂

如果我们从战略层面再下沉一点到达战术层面来观察，能源互联网发展了四五年一直被大家诟病的就是觉得概念无法落地，似乎找不到什么抓手放量增长。这个事情其实非常像当年的互联网，马云马化腾们大概用十年才摸索出了游戏、电子商务、移动支付等所谓入口，所以如果我们真的能穿越到十年后看一眼，应该会看到抓手不外乎上面标题的某一种。

综合能源是两年来国网提的最多的战术关键词，2019开始成立了各地的省综合能源公司，调集了不少主业的精干去开拓新的业务。但是综合能源其实存在一个天生的逻辑矛盾就是：综合能源绝不是电力公司所长，而是如浙能川能这样名马正宗的综合能源公司的阵地。与很容易获得营收的电力运营相比，今年100亿哪怕是200亿的综合能源运营目标实在是太弱了，这就注定这一块业务在决策层心中的地位随时岌岌可危。

遇到同样困难的是同样在转型的腾讯阿里们，他们从产业互联网的另一头赶来，花了巨大的代价也才创造了100亿200亿的云端收入，这和互联网巨头上千亿的营收相比也是杯水车薪举步维艰。

为什么在中国，银行无法领头做全和金融有关的所有业务，交通领域也无法地铁巴士飞机三轮车综合交通服务，但医院就可以内外科妇产科骨科品类齐全，餐厅也可以湘菜粤菜简餐西餐相得益彰？反过来，国外就医先去专科诊所，吃饭寻找意式法式，但交通运营都是套票一家，银行提供证券理财咨询审计综合业务？

是否综合，取决的不是甲方的意志，乙方的能力，第三方的建议，而是用户心理。

因此以用户为中心，是综合能源的必由之路。但是现在的综合能源业务，动辄谈冷热电三联供冰蓄冷相变储热，又或者智能运维能效监测，不是说这些不重要，而实际上这些都只是用户需要的需要。

一等的用户体验，是用户按照供应商的想法去做，自己还很开心。

二等的用户体验，是用户不说供应商已经做了。

三等的用户体验，是用户说了供应商马上就做。

四等的用户体验，是用户说了供应商说不行，要这么这么做才行。

最差的用户体验，是用户懒得说自己要什么......

用户体验是一件互相成就的事情，当年被龙永图断定绝对不会不逛街的中国女性，用手指证明了任何用户习惯都可以被改变，有信心去改变用户心理的公司，才是能把用户放第一的公司。互联网公司在技术、人才、政策、品牌甚至销售渠道都不占优的情况下，竟然逆袭了很多产业，靠的就是清晰的用户画像、准确的用户服务。

人们可以再赌一下物联网时代或者To B端的企业级业务还是不是这样的逻辑，但即使还可侥幸些时日，所有做综合能源服务的公司都会迟早面临他们最大的竞争对手：用户自己。

电网公司的唯一优势就是电力，还仅限于围墙之外。在不少大用户的围墙内是如何装配三级计量如何依照工业生产调度运维的，又有多少用户在蒸汽、热、冷方面有如何五花八门的要求，可能海尔宝钢这些大企业的动力部门会更加擅长。事实上如果大型企业尤其是十亿度电以上级别的用户在综合领域多以自我团队运营的方式完成，那被逼入中小公司圈围的综合能源公司会更加头疼如何发掘满足用户自己都不明白的需求，因此在KPI的催逼之下先丢几个多能站储能站就是可想而见的唯一自救之法了。

综合领域内另外一个误区，就是那些体量还不够大无法以投资开路的公司，但是又觉得开发一个综合能源平台号称一下泛在接几个设备或者光伏储能进来看看觉得很高级，这个思路已经衍生到业界几乎任何一个公司都号称有这么一个平台，苏州东莞广州各地的供电局都在立项，浙能三峡华电也在招标，新奥远景协鑫林洋这些民营企业也在各大论坛上言必称智慧能源云，就连一些装装电表卖卖路由器的小微工程公司也摩拳擦掌。

此般重复投资自说自话的景象，和20年前一窝蜂的自建局域网，10年前各地山寨智能水货手机有什么区别？如果没有淘宝天猫，现在每个百货公司集团甚至超市和品牌专卖店，就必须自己花几百万甚至上千万搞这么一个网上云平台——这也正是目前在国外发生的。

一个生态圈如何错落有致井然有序，看的就是行业老大们的正能量。理论上来讲，国网云、南网云甚至于数据中台本来的用意，就是搭建一个需要巨大投入的底层服务平台，统一标准统一规范和评价体系，以国网南网的超级信用为体系内外的创新小团队赋能背书，让他们去做用户满意的综合能源服务，看到有好的苗子就收购或者推广。这样一来，如果三五个人都能在比如负荷预测算法上独到创新，借助平台的力量一下推到200多个地市去或者一下子对接所有的玻璃厂，这才是泛在和能源互联网原本的精华所在啊。

如今的景象，更像是那个南辕北辙的富人：你看我车还有HPLC通讯，你看我这个车减排了2吨Co2顶上还要光伏。。。以前苏洵写六国论的时候就一语道破：苟以天下之大，而从六国破亡之故事，是又在六国下矣。如果我们已经经历了这么多互联网的颠覆还对行业壁垒和地位迷之自信，那真的是死无葬身之地。

同样陷入绝境的是增量配网的发展。本来在2016年改革之处，售电放开和增量放开被认为是两个很实际的抓手，增量配网在发改委能源局一批二批三批四批超过400个试点区域，本来增量配电网放开是本轮电改最大亮点之一。其前景在于以配网为基础，开展售电业务，可实现配售一体化；或进一步实现多能互补、能源综合利用，获取更多商业利益；单独的配电价格核定将成为必然，通过这个方式可通过收取配电价格回收投资。

但现实已经不仅是骨感，而是功能都不全了。以第一个电网公司没有控股的贵安新区配售的公司为例，除了贵州电网和地方政府，混合了中电国际、泰豪科技等国有民营企业，股东的实力和能力都非常强注册资金15亿，但即使是如此豪华的配置也和几乎所有增量配网公司一样并没有进入真正的创新发展轨道，看上去和原来的区县供电局没有本质区别。

电网公司当年宣称的“守土有责”是有作用力的，但这一战术的成功是不是导致连续两年来被统一降10%电价的战略打击的主要动因就不得而知了。袁崇焕杀毛文龙、张学良枪毙杨宇霆的时候都没有错，权威第一寸土不让，但是否会继而导致一个王朝覆灭就很难讲了。聪明人会选择开门揖盗，明白人会以退为进，只有焦虑的理工男才会一头撞死在大殿的某一根柱子上。

平心而论，在强调规模效应的电力行业的当下，在已经有服务和技术领先态势的电网运营模式之下，在制造业慢慢转型经济发展进入平稳期的下个十年，增量配网这个也有外国模式色彩的舶来品在中国的发展在众多行业变革中最不乐观，试点了这么久大多数人的精力也都是放在一些很基础的事情上——但有一点是肯定的，就是如果增量配网的试点无疾而终，引发更高层面的切割甚至实施彻底的资本上的化整为零，都是可以想象的反弹。

同样艰难但是未来尚可看好的是电力市场，所有人都不会想到仅仅电改5年后，我们就走到了现货市场的门口。果不其然，中国的电力市场又成功的发展出了中国特色，与美国的欧洲的都不太相同，最大的不同就是对于价格动荡的不信任。

这是一件没有办法的事情。或有人操盘，或有人告状，或有人仆街，大家都没法接受。所以最可行的办法，就是把规则弄得既复杂又缠绕，不仅价格变化的有序缓慢可控，关键时候还可正大光明的各种干预。

如果没有一夜暴富的吸引，谁还会去Casino？如果没有足够量的Player玩家进入，谁还有必要去发明那么多赌具和规则？电力市场虽然没有必要嚣张到这样的地步，但集中那么多优秀人才花巨大精力去作一些违背基本逻辑的精美怪物，应当是这个行业几年来最通用的毛病所在吧。

但长期我还是对中国电力市场的发展看好，只要不断有人进场参与，最终中国也一定会出现十几个金融数学毕业的年轻人，年营收数十亿代理几百几千用户的含金量很高的公司。如果野心再大一点，从代理汽油购买走向代理汽车运营，虚拟电厂运营公司会更加来劲。

虚拟电厂的本意，就像虚拟银行、虚拟电信运营商一样，是一种典型的跨区域OTT过顶业务。在分布式能源盛行的今天和马上就没有补贴而是平价竞争上网的明天，不可能每个光伏储能生物质电站都搞一批人做预测做交易，于是能把这些分散在各地发电设备综合起来运营的平台就是虚拟电厂。

虚拟电厂与智能微网的区别，就在于不受地域的传统限制，而是在信息化的前提下在线上完成OT运营，它依赖于电力市场和背后完善的金融信用体系支撑。

互联网公司在进军出行、外卖、理财之前，也不知道原来这么多线下的设备、服务、产品可以被一夜之间在线上完成统一和对接。美团滴滴们的实质，是在最短的时间内对外卖小哥专车司机和小微企业完成了基础信息化。

理论上来讲，金风天合们搞的新能源云光伏云，储能电动车公司们搞的储能云充电云，最终应该都要汇集到虚拟电厂的云，而这些云彼此的区分不应该是各自的生产厂商来一朵云，而是运营主体的不同即规模和收益期望的不同。

但是，这个但是作为本文最悲催的一个但是，要无奈的揭示出一个可悲的现实：虚拟电厂当下的发展，竟然是被作为电网的一个调度性工具维持安全供电和有序响应，更接近一套供应链管理信息系统，而不是开放给市场的一次商业模式创新。

与前面几个概念不同的悲催命运相比，虚拟电厂本来是最有互联网色彩，现在活生生地加入进去秒级感应、万物互联的物联网标志尚可理解，但是把滴滴出行活生生地做成河北出租车智能管理系统，还号称填补以前没有出租车管理系统的空白，到底是赢还是输？

如果十年前各省各市看到移动互联网起来了纷纷招标出租车智慧云平台，静安区外卖餐厅EMS，人民网虚拟作家朋友圈，这才是滴滴美团们最大的敌人：用蝇头小利降低创新力。

如果真的要僭越，何不妨换个概念？综合能源、增量配网、电力市场都有它不得不实施国情特色的苦衷和委屈，但虚拟电厂已经不是杀鸡取卵，而是掩耳盗铃了。

2010 vs 2020 vs 2030 vs 2050

从2000年到2020，如果用20年的时间窗口来看待能源电力行业，自然是可再生能源的发展是最大的转型变化，其他一切均在其次。但如果再持续30年到2050年，用50年的标尺来衡量，那就不一定了，很可能是去中心化的物联网才是最大的变化。

灵活的数字化，分布式的新能源，优越的人工智能，云端的大数据，很有可能都是去中心的物联网的实现路径。没有一个物的状态不是用数据来表述，没有一个物不在网用数字来联接。互联网以低阶的状态出现，不过是为了让人感受到联网的好处进而打造从更宏大的物联网而已，到最后人类因为糟糕的记忆力和计算力会不会被抛弃也未可知。

基于这样的目标，一家公司的战略选择只能是：要么利用已有的资源和能力成为这个物联网的运营商获取最大的成功，要么躲起来利用各种办法做最后一个被颠覆的堡垒也可以。所以之所以能源互联网当初先跳出来并且大家对电力行业和电网公司们寄予厚望，无非只是因为这个行业已有的数字化基础和充盈的优秀人才不引领风骚实在可惜。

但近几年尤其是2019年电网公司和行业所谓领先的乙方企业的表现来看，泛在电力物联网原本是个契机，但竟然几乎所有人依然把这场变革当做是一次EPC或者BOT的大工程，拉虎皮扯大旗只求云露均沾，示范项目只为空前绝后，甲方的行业影响力沦为行业亦步亦趋的唯一动力，乙方的实际行动力跃升为行业献计献策的最后造假力，百亿设备千亿投资，似乎铁了心要把自己都变成物联网时代最大的工程EPC公司，一个个大项目干到2030。

其实站在2020年的入口看未来十年能源行业的发展，特别像2010年左右在电信领域看移动互联网的未来。如今国网和南网现在所做的一切努力和设想，当初中国移动和电信都曾尝试过，无论是投资十几亿的飞信平台，还是含着金钥匙出身的咪咕系列，就像国网想打造国网云和南网想推鼎信、电商平台创新一样，原则上讲有数以亿计的用户资源随时赋能，也无需花重金砸来关注度和信任感，但就是做不过微信和互联网公司，而且是一败涂地一触即溃，为什么会这样呢？

最真实的原因，其实不是什么没有互联网的基因，体制束缚人。而是因为凡是这种级别的创新，往往涉及到行业的生死攸关颠覆转型，比拼到最后的往往就不再是优越感而是求生欲，因为到最后起胜负手作用的往往不是实力，而是那种——对未知的奇迹的期盼。

司马光在点评长平秦赵之战的时候曾经说到：秦国赵国对峙好几年，赵国其实早就输在了起跑线上，无兵可加无粮可调，战略上的布局失当使得廉颇唯一能采用的战术就是用最慢的速度让赵军失败，最后赵王无法支撑下去否则赵国整个都要被拖垮，只能换上赵括令其出击。赵括表面上看是一个失败者，但其实他的军队包括整个赵国做这样的调整都只是基于已经要失败的基本面而赌一个未知的奇迹。

秦国何尝不是如此，只是换上来的白起运气更好，真的等来了未知的奇迹。历史上很多时候重要的战略转变的操盘者，往往决策的时候依然非常艰难，但是他们往往有因为相信所以看见的信念，敢去赌一个未知的奇迹。但是又不能像拿破仑、项羽这样的超强实力派过于笃定自己的能力，反而把其他人的求生欲逼出来使得对手更加有机会胜利。

电力等传统行业面临的就是这样一个转变：以前是行业甲方巨头发包立项目，大家跟着吃肉做工程卖劳力唯马首是瞻，以后是巨头运营底层云服务大数据平台提供接入，供应商们变成应用层的APP开发上无孔不入的服务用户。这个虚拟存在的信息化数字化平台，当然不是当年运营商们理解的飞信短信，而就是微信淘宝。所有人最应该转变的思路，不再是甲方乙方项目工程，数据中台应该服务的是小微自由创业者、电科院退休的博士之流，而不是数据中台部服务检修中心交易中心。

即使是去未来穿越过的人，也只能剧透至此了。这一模式未来十年毫无悬念，成百上千的供应商们无非是从站在巨人的裤裆下变成站在巨人的肩膀上，其命运也无悬念。唯一有悬念的，就是这个大平台是由谁来操盘？如同问退回2010年，移动能否干掉腾讯？

机会永远是均等的，也没有哪个对手是不能战胜的。BAT华为小米们一样不具备产业化的基因，可能比能用想像力模拟互联网基因的传统产业巨头们还不具备产业能力。只能在无人区域驰骋的互联网公司就像匈奴的骑兵一样防起来是很头疼，但是要他们攻城拔寨一个个项目抢占产业地盘，恐怕管理上和基因上面临的问题更多——管十几万快递小哥和管几十万985、211毕业生是完全的两回事，不加资历经验人品只看能力业绩还真的会掉坑。

2020年机会依然均等，但只看谁能更开放，开放，开放：互联网这么多退休的亿万富豪，请几个情怀还在的来当CIO如何？挂职锻炼不要老是去新疆西藏，去滴滴头条行不行？

这些微妙复杂的景象未必行业巨头们没有看破，无法让他们下定决心的只是此刻是否已到All In的关键而已。

用一定的周期迭代去锻炼队伍并且逐步转型，可能是老一辈企业家们坚信的最可与理想主义区分开来的落地措施。但实际上一个缔造伟大的战略有两条必需遵守：第一是强战略之下所有人都是为战略服务的棋子，卫青霍去病出现只是必然。第二是强战略一定会要用对手擅长的方式击败对手，比匈奴人更擅骑射，比互联网人更会地推，比华为人还997，中华民族都可以的。

1000年前熙宁变法的时候也是各种纠结，司马光责问说反正你不是杀富济贫就是杀贫济富，王安石想了半天反驳到：我们没必要过多地关注方法论，而是一定要坚持目标变法革新下去就好，辽、西夏也好不到哪里去，大家都是半斤八两而已，反正我就是觉得中国肯定比其他国家更容易统一，就看谁撑到最后。王安石变法之后60年北宋覆灭，但是谁又能证明没有王安石60年后老赵家不会输得更惨？

所有参与这场能源变革的人包括90后都会在2050年退出历史舞台，而接下来到2030这十年似乎至关重要，不仅仅是各种统计数字的增加，也会在这十年中突然迎来商业运营模式的巨变。对于处于已经是奇迹的2020的人们而言，逻辑上善良的希望只能如此：

尽最大的努力，赌一个未知的奇迹。如果没有奇迹出现，那只是因为你的努力不是最大。