增量配电改革的“湘潭模式”

增量配电业务改革试点是电力体制改革的重要组成部分，对于促进配电网建设发展、提高配电网运行效率，推动能源供给侧结构性改革具有重要意义。如何尽快推进增量配电业务改革试点，及时将国家改革的顶层设计通过具体实践落地见效，在操作层面有许多难题必须破解，这已成为各试点项目的共识和很关注的课题。

（来源：微信公众号 中国电力企业管理 ID：zgdlqygl 作者：罗剑锋 罗艾珂）

湘潭德盛能源配售电公司（以下简称德盛公司）作为湘潭经开区增量配电业务改革试点项目业主，先后完成了试点范围的划分、存量资产的处置、电力业务许可证（供电类）的申办、业务技术系统的上线运行、电量电费结算、售电准入等工作，现已进入实质化运作近一年，得到了国家能源局、各级政府与主管部门、各股东方的认可，有全国近30家试点项目来交流与考察，形成了湖南增量配电业务改革的“湘潭模式”，在全省被借鉴与推广，也被中国能源研究会、国网公司作为研究课题。

在国家能源局现场督导湘潭经开区试点项目时，评价该项目有“四个一”和“一个最”,即：全国第一批增量配电业务改革试点、湖南省第一个组建配售电公司并挂牌成立的试点园区、湖南省第一个获得电力业务许可证（供电类）以及第一个提供供电服务的项目，也是第一批试点中发展最成熟、增长速度最快的。

试点项目基本情况

湘潭经开区增量配电试点项目位于湖南湘潭经济技术开发区内，是2016年11月由国家发改委、国家能源局批复的第一批试点项目。项目采取以政府公开招标的方式确定项目投资主体,最终由国网湖南省电力有限公司（以下简称国网湖南电力，股份占比46%）、大唐华银电力股份有限公司（股份占比28%）、湖南联诚能源发展有限公司（股份占比4%）、湖南新奥能源发展有限公司（股份占比4%）组成的投标联合体中标，并与园区投资平台湘潭九华经济建设投资有限公司（预留股份18%）共同成为项目业主。2018年1月，项目公司“湘潭德盛能源配售电有限公司”完成工商注册，注册资本金2亿元,是一家混合所有制公司。

德盛公司遵循公司化运作、市场化经营、现代化管理的“三化”工作思路，开拓出一条符合项目公司实际的操作模式，增量配电业务改革已经落地见效。

“湘潭模式”的主要做法

德盛公司始终提高政治站位，充分认识改革的重大意义，用改革的思维，积极主动作为，立足于打造“可参观、可复制、可推广”的试点标杆。主要做法如下：

秉承“先行先试”工作理念，创新破解增量配电改革普遍难题。德盛公司坚持新体制、新机制、新模式（“三新”）的指导思想，秉承“先行先试”的工作理念，积极探索与创新，成功解决了增量配电改革中遇到的问题，快速推动了改革的各项进程。

寻求“最大公约数”达成试点范围划分。国网湖南电力在试点配电网规划编制阶段积极参与，使试点区配电网规划符合地区电网整体规划，并明确了供电区域的“四界”。供电区域的划定充分考虑到了试点区存量资产问题，尽可能将电力设施跟不上供电负荷的区域划到试点区内，扩大项目业主单位的建设运营空间；将存量资产划到试点区域外，既让利给试点项目运营主体也维持了国网公司原有资产利益，减少了后期增量配售电公司成立后增量和存量资产的争端。通过寻求并满足各方利益的“最大公约数”，从而达成试点范围划分的完全一致。

“就近接入”上级电网。国网湖南电力明确规定：按照电网接入管理的有关规定以及电网运行安全的要求，对各类增量配电试点项目，提供规范、优质、高效的并网服务。根据配电网规划情况为增量配网预留接入间隔，从10千伏到110千伏电压等级的接入，无论是配售电公司还是增量区域内客户，按照“就近接入”原则接入电网，使得增量配电网在接入方面不但没有障碍，还因就近接入而减少投资，从而使项目公司顺利完成第一户用电客户的报装送电。

“多点计量”确保供电服务平稳过渡。从签订增量区域划分协议并取得电力业务许可证（供电类）后开始正式运作，到建设好自己的110千伏变电站之前，这段时间作为配售电公司运营的过渡期，配电网如何独立运维、与上级电网如何结算、存量与增量配电网资产如何有效分割，曾是增量配电改革过程中的“拦路虎”。德盛公司根据增量区域划分的地理位置，引入“多点计量”方法，就是在供电的10千伏线路存量与增量的边界处设置多个关口进行计量与结算，也同时以此作为产权分界点，确保过渡期工作的快速、顺利开展。

“四个统一”达成各方利益诉求共识。德胜公司攻坚克难、积极协调，达到“四个统一”。一是紧盯试点动态、及时有效沟通、力争政府园区支持，与政府主管部门、园区、在政策理解与指导思想上保持统一。二是积极协调园区和各股东，与园区、投资方在改革目标与目的上保持统一。三是主动服务和对接园区企业，创造良好的供用电环境，与客户、地方政府、投资方在利益与诉求上保持统一。四是挂牌组建项目公司后，各股东方、项目公司员工在快速推进改革的进程上行动与措施保持统一，为试点项目快速推进落地、项目公司实现实质化运营打下了良好基础。

“自建+传承”推进业务系统成功上线。增量配售电公司的业务系统没有经验可借鉴，国网湖南电力通过前后100多人55次专题讨论，最终确定了各业务系统搭建方案。一是考虑到项目公司要相对独立又能快速运作，选择人、财、物系统自建、业务系统由国网公司的系统延伸，保持业务处理的一致性。二是业务系统的架构搭建按地市供电公司层级，既能够体现增量配售电公司独立法人的公司性质，又能够与国网企业在业务系统中无缝对接的及时进行电量电费结算。三是体现主体责任，各种对外的票据、合同等体现供电主体法律关系的由项目公司出具。四是各业务系统的技术水平、管理要求、业务标准与国网企业保持统一，确保在供电主体变更时的平稳过渡，也对客户用电的体验不产生其他影响。

“管理型公司+业务委托运营”快速实现实质化运作。一是将公司在运作前期定位为管理型公司，公司员工主要从事业务管理，而末端业务则委托国网企业进行运营，这样便于快速开展业务，也便于客户的感知与体验的一致性。二是根据自身实际与业务开展情况，先后制定相适应的业务制度20余项，保障业务顺利开展。在防范经营风险方面，与律师事务所、审计事务所签订长期服务协议，确保依法依规经营。三是委托专业的人力资源研究机构，对公司薪酬及绩效制度进行设计，最终确立了项目公司的薪酬制度，以及年度经营绩效计划指标及考核评估办法。四是与专业的人力资源研究机构一起，结合公司的企业发展理念，提炼了“以德兴盛”为核心内容的企业文化，为公司下一步发展打下了坚实的精神基础。

“三个维度”与“四供企业”盈利模式探索。德胜公司积极探索项目公司的发展方式，以能源为基础，以新技术为支撑，深入思考项目公司盈利模式，做好长远发展“三个维度”的工作与“四供企业”的合作。维度一是拓展效益渠道，即从常规配售电经营的单一模式，向能源项目投资与资本运作、综合能源利用与服务、售电准入与市场交易等三个方面拓展。维度二是延伸业务链条，即从传统的发、输、配、售四个环节的业务，向两头延伸，发电侧考虑光伏、风电、生物质发电等业务的投资，售电侧考虑从与客户的产权分界点处将综合能源利用与服务拓展到客户内部。维度三是跨行业合作，即打破业务界限，以能源为基础，通过优势互补，与供水、供汽、供热、供冷等“四供”行业实行合作，进行能源深度开发与利用。项目公司参观学习了佛山、宁夏、青岛等综合能源服务公司，编制了《增量配电网综合能源规划》，启动了第一个分布式光伏发电项目——汽车产业园分布式光伏项目，参与了北津学院空气能热水项目投标，积极探索综合能源服务产业发展道路。

探索与建议

德盛公司已经正式实质化运营近一年，各项增量配电业务改革试点政策已落地见效，公司化运作效率初步显现，配售电业务操作规范有序，基本上完成了改革的前期任务，做到了让客户满意、地方政府满意、投资方满意（“三满意”）的效果。从整体运作情况来看，当前存在的主要问题是在盈利模式上还没有取得实质性的突破。

一是国家相关政策文件的执行。近期国家发改委、湖南省发改委出台了多个关于电价执行方面的文件，下达对象只对国网公司、南方电网公司及相关政府部门，政策没有明确是否覆盖增量配电业务改革区域，导致增量配电企业执行电价新政策没有文件依据，建议相关文件发文时同步考虑增量配售电公司。

二是改革试点总结与推广。随着改革试点的不断推进，试点项目将逐步实现地级以上城市全覆盖，能否在增量配电业务改革到一定阶段，对所有改革试点进行系统性的总结与评价，从中找寻出符合中国特色的增量配电业务改革的运营模式，以统一并指导全国的改革试点项目。