从软件到能源数字化商业模式路有多远（二）-北极星售电网

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作为一个电力云平台的市场人员，我经常会遇到客户的灵魂三问：

1、全国做平台的几百家，你们的平台有啥不一样？

2、你们的平台多少钱?能不能便宜点？

3、用了你们的平台是不是就能发财？

其实我很难直接回答，因为要回答这些问题，我们必须高一个维度去理解云平台的价值与意义。

（来源：微信公众号”鱼眼看电改“ 作者：俞庆）

正如一位朋友在上一篇文章的留言里说的“各家平台功能好像都差不多”，但是个人认为类似只是表面的，看上去好像大家都有能源管理、能效分析、配电运维，但是背后的开发理念、业务理解、业务落地方式，其实是有一定差异的，这里涉及到云平台的第二层次问题，如何从“功能到业务”。

一、云平台的价值是什么

引发我思考的一个问题是“马云是因为淘宝的软件平台做的好，才成功的么”。淘宝软件平台是淘宝成功的必要条件（没有它不能成功），但是我认为不是充分条件（有了它就成功）。

所以我针对第一个灵魂问题“你们的平台有啥不一样”，我只能回答，你们的核心业务是什么，然后才能来评价平台与业务是否契合。

其实一些客户对“你们的业务是什么”这个问题，回答是非常模糊的，比如售电公司通常的回答是“我们是做售电的”。某种程度来说，售电是个伪命题，就像淘宝、京东、拼多多、三只松鼠、张大奕都是搞电商的，你说他们是一样的么？

我大致捋了下，未来的“售电”，其实是个庞大的产业链，由各个专业环节所构成的，如下所示：

上面每个环节，都可以说是售电业务，没有一家售电公司可以通吃整个产业，我也不认为哪一家平台有能力把上面所有环节的数字化信息化都实现。

所以离开了业务定位、离开了具体的应用场景谈功能差异，谈平台价值，是毫无意义的。说的直白一点，云平台需要考虑自己的客户、客户的细分场景，场景落地的价值，只有到了场景这个级别，云平台的差异性才能体现出来，能够支持的场景越多，云平台的价值就越大。

二、云平台如何落地

云平台落地，需要结合客户的业务定位、客户开展的业务、以及业务对应的细分场景进行分析。就像一个锅子，自己家里拿来做个小火锅，和海底捞做成火锅连锁服务，是完全不同的两个场景。

很多云平台的使用者，其实自己都不知道需要什么场景，这才是云平台推广的最大障碍之一。

就使用者而言，主要分为两类，一类是最终用户“End User”，一类是服务商“Service Provider”。这两类使用者对平台的需求就不太一样，终端用户就是一般意义工商业企业，他们对云平台的包括“能耗数据采集”、“能源系统监控”、“设备能效分析”、“自动报表”、“能源成本分析”等一系列的场景，如果云平台统称为“能源管理”，也无法体现出差异性。从总体来说，终端用户对云平台更多的是项目型的、从单一功能出发的数字化工具，类似于“家用小火锅”。

括售电公司在内的服务商，他们对云平台以及云平台企业的需求，类似“开店用的火锅”，其需求是不一样的。

就客户对数字化的理解程度来看，我们可以分为三个层次:

1、业务规划很清晰，业务能力较强的企业，需要数字化+多模块整合

从市场来看，真正有清晰的战略规划，对某个业务理解较为深入，而且还具备业务推进能力的企业，只是市场少数，可能只占10%左右。这类企业遇到的问题，不是Know What（做什么），而是Know How（如何借助数字化去做），一是缺乏数字化工具，二是需要多业务拓展。比如已经开展了售电交易、设备运维、能效服务的一些综合能源公司，他们需要丰富的低成本现场数字化手段，并且实现多模块功能统合，特别是流程和数据的跨模块贯通，其实他们对云平台的鉴别能力是最强的。

2、有规划，缺乏业务推动能力的企业，需要业务咨询+数字化+模块功能。这类知道一点Know What但不太清晰，对Know How更加模糊的企业，是市场的绝大多数，占60%以上，对业务有一些规划，但是在具体项目实施过程中，往往遇到三大障碍：

障碍一、缺乏服务营销能力。有售电公司就对我们提了这样的要求：“能不能帮助培训我们的销售能源，让他们知道数字化能源服务怎么卖给最终用户”。因为卖服务比“全场最低价，比对手便宜一厘，要签约赶快”的粗暴型售电，对销售能力要求高得多。

障碍二、缺乏服务交付能力。“锅子是好锅，就是不知道怎么开海底捞”。云平台再好，也只是一个锅子，但是怎么把锅子变成火锅店，把小火锅店开成全国连锁的海底捞，这种组织化服务交付和服务管理能力，是目前非常稀缺的。

障碍三、缺乏服务产品化能力。云平台只是数字化能源服务产品的一个部分，

如何针对一个个的细分应用场景，把“云平台+现场数字化+线下服务+价值营销”整合成一个可以大规模复制的，有边际成本优势的能源服务产品，这又是很多服务企业缺乏的能力。

因为上述的障碍，云平台经常遇到的一种情况就是：服务商认可云平台价值，也购买了一个或者几十个账号，但是后续购买动力不强，因为不知道怎么把数字化服务卖给客户，或者是卖了客户某个平台功能，不知道持续的挖掘客户价值，也无法交付更复杂的专业服务。

3、战略定位尚不清晰的企业，需要战略思考+试点业务+数字化+模块功能

这类企业也有相当数量，约占30%左右，就是想做综合能源，但是对企业的战略定位、发展路径、落地方式、组织能力等各方面认识相对模糊。这类企业最容易犯的错误就是：要么自己决定大规模投入开发，要么头脑一热与某个云平台公司搞战略合作，认为数字化能源未来光明，似乎有个平台就能无往不利。其实他们最需要的不是宏大战略规划和战略合作协议，而是在客户理解和谨慎的战略思考基础上，以MVP（最小可行产品）的方式进行试点，针对一些有价值的细分场景进行O2O（线上+线下）的快速迭代，积累经验，并且持续优化投入。

三、云平台落地，只是功能就够了么

我个人的观点始终是：不要过度强调云平台的价值，平台的价值始终是有限的，价值始终要在场景和服务中去实现，没有现场服务，云平台意义不大。就像没有了外卖小哥，美团APP做的再好也没用。

可能这也是目前工业互联网存在的通病：过于浮躁的强调数字化，而忽视了数字化与现场能力、与机理模型和经验模型的整合。这种片面数字化，非但无法“弯道超车”，翻车的可能性是巨大的。

我认为云平台在落地过程中，需要解决“从功能到业务”的价值转换，即“战略-业务-数字化”的三层价值模型。

第一层是数字赋能，即以云平台+现场数字化为特征，实现数据贯通、业务贯通。

第二层是业务赋能，即如何基于线上能力（数字化）和线下能力（服务产品+服务营销+服务交付），真正拓展业务，实现最终用户的价值，实现服务商的业务可持续发展。

第三层是战略赋能，即为用户建立其数字化能源管理的发展战略提供支持，特别是服务商的发展战略，比如未来的业务战略方向，技术战略路径，战略能力体系等。

坦率的说，以我个人的观察，能做到数字赋能的云平台企业都不是特别多，可能这也和市场发育程度有关系吧。

但是对云平台企业来说，做“销售的销售”，做“客户的客户”，能够帮助服务商把终端客户的销售和服务做起来，并在这个过程中体现数字化的价值，这远远比吹嘘自己有多少强大的线上功能要有用的多，当然也难得多，不要为功能而功能的销售。

在这里面，能把若干个细分场景做起来，并且设计出可持续的业务道路，才是关键，市场这么大，吃透一个场景就已经不得了了。

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原标题：从软件到能源数字化商业模式，路有多远（二）

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